一个人有没有领导力，就看四个方面的工作他有没有做好。

一提到领导力，似乎在很多中国企业中是一种玄学，好像是一种气质和状态。

不可捉摸、不可言说，要靠「悟性」。

也正因为这样，中国很多企业培养领导力的办法就是把员工放到工作中去锻炼。

如果胜任，说明这个人有天赋，适合做领导。如果做得不好，就说明他缺乏领导力。这其实把领导力虚无化、抽象化了，也就导致了领导力似乎常常不可考量。

而相较于国很多企业对领导力「玄学」的态度，谷歌和苹果这种世界知名的公司，反而认为领导力是可以培养的，员工可以通过学习成为有领导力的人。他们倡导的领导力特别简单，他们认为领导力就是一系列的标准化工具，无非是你怎么和员工说话？怎么给他传达目标，怎么给他授权？怎么表扬他？怎么批评他？可量化，可培养。

所以，构建领导力其实并没有那么玄，我将很多知名大公司的标准化内容进行了总结，总体来说可以从以下四个方面来建立，判断一个人有没有领导力，只要看他是否做好了这四个方面。

第一，为团队确定简单明确的目标

第二，和员工进行直接明了的沟通

第三，对员工进行充分必要的授权

第四，学会对员工进行正确的反馈

我们一一来介绍一下。

第一，为团队确定简单明确的目标

很多领导者把「我们要改变一个行业」，「「我们要成为最优秀的团队」、「新的一年，我们要提高客户满意度」作为团队目标，但这样的目标因为太模糊，很难对团队成员起到拉动作用，正确的做法应该是让每一位团队成员都可以准确、可量化的描述出目标是什么。

我给大家分享一个目标公式：目标 = 动词 + 任务 + 指标。如果你想为团队确定一个简单明确的目标，就要让你的目标符合这个公式。

动词 + 任务是实现目标的手段，比如提升销售额，扩大海外投资、招聘工程师等，指标是衡量一个任务完成情况的可量化数据。

我举个例子：

「新的一年要提高客户满意度」，我们刚才说了，这个目标太模糊，没有拉动作用，团队成员不知道具体要达到的目标是什么。
我们可以用「目标=动词+任务+指标」这个公式去改良一下刚才这个模糊的目标，把它改成「新的一年，把客户投诉率降低10%，把老客户的复购率提高到 60%」 。
降低客户投诉率，是动词 + 任务，10% 是具体的衡量指标。提高老客户的复购率，是动词 + 任务，60% 是衡量这个任务有没有达成的目标。
改良后的目标，类似于一个行动方向，可以让团队里的每一位小伙伴都清晰地知道，在接下来的时间里，要做一件什么样的事情，要做到什么样的结果，行动的方向应该在哪里，应该怎么去拆解和达成这个目标。

第二，和员工进行直接明了的沟通

我发现，团队到了一定规模，沟通就会成为最消耗领导者精力的行为。

最常见的沟通问题出在两个方面：

第一，领导者下达含糊其词的命令，团队又奉行不懂不问的文化。一旦领导者说话很隐晦，或者下达的指令不是通俗易懂，下属又不敢多问，最后在执行上一定会出现问题。

第二，领导者在下达命令的时候也不懂克制，一股脑将所有有关的、无关的信息都传递下去，导致团队成员很难从各种信息中准确的获取最重要的指令。

给华为起草《华为基本法》的包政教授曾经形象地描述了日本公司是怎么直白明了地向下属下达指令。最有趣的是日本很多大公司都规定，领导者在给员工下达指令或者部署任务时，至少要说 5 遍：

第1遍，交代清楚事项；

第2遍，要求员工复述；

第3遍，和员工探讨此事项的目的；

第4遍，预估会出现的意外情况；

第5遍，要求员工提出个人见解。

举个例子：

有一次，我想让一个下属替我去客户公司做一次需求调查。我是这么给下属传达指令的：
第 1 遍，「小张，麻烦你替我到某某客户公司走一趟，看看他们在使用我们产品的过程中，有什么反馈，好好听听他们的意见。」 这是在交代事项。
第 2 遍，我会让小张重复一遍我的指令。小张会告诉我「王总，您是要我去哪家公司，做什么事情」。
第 3 遍，我会再问小张：「你觉得我让你做这件事的目的是什么？」 小张会回答：「您让我做这件事的目的，大概是希望收集客户的意见，方便我们后期对产品做出调整。」 这是和员工探讨做这件事的目的。
第 4 遍，我会问小张：「那你觉得做这件事可能会遇到什么意外情况？遇到什么情况你需要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？」小张会告诉我：「这件事大概会遇到这么几种意外情况……如果遇到A情况我应该向您汇报，如果遇到 B 情况我可以自己做决定。您看可以吗？」
最后一遍，我会问小张：「关于做客户需求调查这件事，你有没有什么更好的想法和建议？」小张可能会告诉我：「我认为可以在某个环节上采取什么更好的办法……」

你看，这 5 遍讲完，员工就会对要做什么事、为什么做这件事、做这件事可能会遇到什么突发情况、对不同突发情况的应急预案，以及怎么做可以有更好的效果，都有了更直白的理解。

在这种情况下，他的执行效果一定比我只说一遍的效果要好，而且几乎可以接近我最初希望他达到的效果。

第三，对员工进行充分必要的授权

领导者的精力和时间是有限的，不懂授权的领导者喜欢事事亲躬、事事过问，生怕授权给下属，下属会给他添乱或者不能完成任务。

但事必躬亲不仅只会让自己更累，也无法让下属获得成长，长此以往，员工主动工作的热情很快就会消失，对工作只会采取消极应对的态度。

怎么对员工进行充分授权，我遵循两个原则：

第一，是一次不授权太多的任务，确定最优先级的任务。

在一段时间内最好只授权一个最重要事项，保证下属的时间不被分散。比如我授权了一个下属去负责采购任务，那么这就是他在一段时间内的最优先级任务，其他任务我不会再同时授权给他做主要负责人。我需要他在既定的时间内有一个最明确的任务，把主要精力投入到最关键的任务中去。

第二，是授权时候也要把资源分配下去，不能只给权利不给资源。

比如，我给下属招聘的决策权，那同时就必须把薪酬的决策权也给到下属，不然到最终拍板阶段，还是要到我这里寻求决策，这对于解放我的精力去思考更有战略性的工作，没有任何帮助。下放权利的同时也下放资源，不仅可以将我从更多具体的工作中解放出来，还可以帮助员工逐渐搭建起自己的工作体系。

第四，学会对员工进行正确的反馈

对员工做好反馈是管理团队中非常重要的一个方面。领导者对团队成员工作的及时、正确反馈，既是对员工以往工作的肯定，也能为员工将来的工作指明方向。

反馈技巧直接决定了，当团队出现问题的时候，是把问题进一步扩大化还是简化。反馈通常有两种，以表扬为主的正面反馈和以指正为主的负面反馈。

通常情况下，负面反馈是领导者工作中最棘手的部分。很多领导者都认为员工「「说不得」，为了避免情绪反弹，领导者只能避重就轻、语言婉转地对员工的错误进行反馈，但这种反馈的缺陷在于，员工不能真正意识到有些问题需要认真反思，也就没办法真的改正。

那正确的负面反馈应该怎么做呢？我有一个好朋友樊登，曾经给领导者推荐过一个给予反馈的标准化工具 BIC。我也推荐给大家。

BIC 是英文「Behavior Impact Consequence」的缩写，意思是：事实影响后果。

通俗地讲，就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。

樊登曾经讲了一个员工多次开会迟到、领导者用 BIC 模式对这位员工进行负面反馈的案例：

首先，告诉这位员工已经发生的事实。
比如这周内他迟到的次数、每次会议迟到的时长。注意，不是用「我发现你经常迟到」这句话，因为这句话是观点，不是事实。而是要告诉员工已经发生的、很容易被验证的事实，因为事实不会让员工产生抵触情绪。
其次，告诉这位员工这些迟到事实对周围人和事产生的影响。
比如，他在会议开始后进入会场，不仅会打断主持人和其他人的思路，还会让他自己错过很多会议内容，如果他的职位很重要，那么别人就不得不花费更多时间来重复他错过的内容。
最后，强调这种迟到行为如果持续下去会引发哪些负面效果。
比如，如果其他人的思路总是被打乱，老板和其他同事会对他的印象变差，他自己因为错过会议内容，也会导致工作出现问题，业绩落后等。这些后果事关他自己的切身利益，应该引起重视。

领导者根据 BIC 模式对员工进行反馈，可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果，从而产生改进的愿望。

将事实、影响和后果说出来，而不是直接带着情绪进行指责，会让员工明白领导者是对事不对人，是为了他的工作负责，员工也更愿意心平气和地讨论和解决问题。