一、第一阶段:需求细化与研发跟进

这个阶段基本上每天的工作都是写PRD、画原型、做DEMO。也就是基本处于一种被动分配任务的状态,接收的都是“二手需求”。一般而言自己思考产生的产品优化会比较少。也就是目前IT行业里面数百万的产品助理,甚至一些泛产品经理(从事类似工作,但不以产品经理为title的人)。基本来说,新人就是从这个阶段进行起步。按照天赋和努力的程度,有的可以半年时间跨过这个阶段,有的需要1-2年时间。

1.1阶段重点-领域知识

基本的工作流程,首先会接到一个相对明确的任务,要能听得懂。每个行业的产品经理都会需要自己行业的领域知识。以笔者所在的汽车媒体行业举例子,作为一个产品经理,我们需要具备:1、传统媒体行业知识;2、汽车行业知识;3、微信生态知识;4、敏捷开发知识;..........

1.传统媒体行业知识:因为公司类的编辑同事有许多是从传统纸质媒体转行到新媒体的,所以一些工作流程的规范会沿用报社的管理方式,比如像编辑人员的职能划分会有:采编、美编、责编、统稿编辑、总编等等,当你做一个内部支持的系统产品设计,你就必须要了解相关工作流程,才能设计一款符合内部人员使用的系统。

2.汽车行业知识:在做类似车型库相关业务的时候,需要进行底层数据架构的设计,你必须先了解一个车型的设计关系是怎么样的。以一台领克012017款 2.0T 四驱时间限量版车型举例,这是一个车型,它对应的年款是2017款,它有价格、配置表、各类车型图片...信息,往上一级是车系,车系是领克01,对应销售状态是什么,是SUV还是轿车、产地在哪里、车厂在哪里、合资还是自主等等,在往上一级是品牌。你在前端上看到的简简单单一个数据,其中包含了很多相关或者级联的其他数据对其进行支撑。

3.微信生态知识:公司是以微信公众号起家的粉丝,在获得腾讯投资以后扎根小程序开发,所以在做产品设计的时候,我们产品经理需要熟悉微信公众号的API文档,小程序的产品设计规范、小程序的API接口,微信开放平台的API文档与功能等等,熟练的了解每一个微信产品后台功能。

4.敏捷开发:也就是小步奔跑,快速迭代模式,从需求、UI、前端、后台、测试到上线,两周一个版本发布,其间的过程如何利用项目板,燃尽图等把控进度。

1.2如何快速成长

书上的三招是:1.做客服;2.写TC(测试用例);3.请吃饭。也就是分别对应熟悉用户、熟悉产品、熟悉团队三种目标能力。

但以我个人的经历来说,我认为的三招应该是:1.做客服、兼运营;2.刷一遍团队所有产品经理的需求文档;3.组织需求评审会议。也能对应上面三种目标能力。

1.2.1做客服、兼运营

首先说一下我做客服和兼运营的经历。刚进入开发团队的时候,负责接手了公司中违章查缴的产品,那时候团队人少,就兼任了客服人员。因为产品用的是第三方提供的各种接口,有几点原因导致了这个产品的体验并不是太好。第一个:第三方接口不完善、许多异常流程没办法处理需要人工解决;第二个:违章办理需要由接口供应商对接线下,有许多不确定性。第三个:产品因为各种局限没办法全自动,会出现大量的需要人工处理的异常环节,导致客服电话被打爆。

那时候每天都有接不完的电话,所以我作为一个产品经理能清楚知道第三方的接口局限性是什么,怎么样进行流程上的完善与规避,补充原本流程设计的不足。最重要是我是直接对接用户,清楚感受到了用户的需求:省时省力进行代办,不想为这种杂事操心。

而在一款产品进入增长期以后,运营、产品是不分家的。比如大公司的运营总监会和产品总监会互相轮值,也有运营分管产品或者产品分管运营的机制。

首先,运营人员也是直接面对用户的,他们会收集用户反馈的需求、BUG然后提交给产品经理,还有他们会在日常运营活动中,直接或者间接的使用我们的产品,能反馈许多设计不合理的地方。

1.2.2刷一遍团队所有产品经理的需求文档

刚进入团队的时候,往往手上只会负责一个项目或者从最简单的功能开始入手,但慢慢的在团队待时间长了,就会需要和其他的产品经理手上的功能进行交叉迭代。以我为例,我是在我们团队今年的第10个版本开始陆陆续续的看以前别人写过的需求文档,然后对着文档去熟悉一遍后台功能。

从团队角度而言,别的部门不会管你是不是这个功能的产品负责人,出现了问题能找到哪个产品经理就会找哪个进行反馈,当你遇到反馈的时候,你需要熟悉这个功能到底在哪里操作,怎么操作,才能定位问题反馈给技术去解决BUG。

另外看别的产品经理的需求文档,可以了解一些很有意思的事情。比如你会以一个普通用户的视角去使用产品,但是只有看了需求文档和操作后台以后,你才知道这个功能花了多长的时间进行迭代,每一个版本迭代的内容是什么。

有一点特别需要强调!作为一名新人,和别的产品经理进行项目交叉迭代的时候,一定要充分熟悉了解功能价格,以及迭代后涉及的方方面面,不然直接就会从流程和逻辑上改出问题,导致上线以后项目频繁报错!

1.2.3组织需求评审会议

熟悉团队成员最快的方法,其实是开需求会议。组织一场需求会议,把你要实现的功能对着你撰写的需求文档表达出来,需求分配到的开发人员再提出针对这个需求的疑惑之处,这样讨论着讨论着,彼此就熟悉了,需求也能讲清楚实现的方式。

为什么网上这么多产品经理被人骂,就是因为他们不懂技术,还不和技术人员讨论到底能不能实现,凭着自己想当然的去想,当然会产生许多不靠谱的想法。但是,如果产品经理能多和技术团队进行磨合,久而久之就能产生默契,自己懂一点,也就能判断这个需求到底能不能做,大概的成本如何。

二、第二阶段:主动挖掘与项目管理

这时候,产品经理开始会见用户、挖需求,探究人性,而前提是需要有用户研究、数据分析、竞品分析、心理学、社会学等知识。

这一阶段的产品经理,可能会负责产品里的一个模块或者功能。举个例子来说就是:我是滴滴打车的一个产品经理,负责“我的”模块,模块里面有登录注册、我的积分、我的账户、我的行程、设置之类的功能,这是我要做的就是尽量的去优化这些页面的一个逻辑,做到简单易用,同时保证功能开发出来以后不被吐槽,不出BUG。所以这一阶段,应该是IT行业里面数十万计的初级产品经理。

2.1阶段重点-被动变主动

是的,这个阶段最大的特点就是要从一个被动产出PRD的状态变成一个主动产出PRD的状态。因为你需要从用户身上直接获取需求,开始思考并且进行流程的优化、知道用什么方式表达清楚自己想要实现的功能,解决用户哪些具体的问题。

所以这个阶段工作上应该是快乐的,你能想出来的是一个“一手需求”,并且当你接到二手需求的时候,你开始有话语权去说服上司应该怎么样设计开发比较合理,然后当产品按着你的思路进行优化,能得到一个明显的正向反馈(用户体验变好、评论数量上升、产品口碑变好......)的时候,会油然而生出一种成就感。

2.2如何进一步成长

我认为进一步的成长方式可以总结为2点:1、找准自己专精的方向;2、利用Y模型思考需求。

首先是找准自己专精的方向,一个人的精力是有限的。我们作为一个产品经理,涉猎的广度在第一阶段和第二阶段基本完成了。但是你要想更进一步的发展,必须还要拥有某一个方向的深度。而专精的方向也是随着时代和地域在变化的。我上学的时候,O2O类产品十分火爆,所以你专精的方向是O2O类产品设计的话,能十分吃香。又比如以前我们在外包公司工作的时候,发现佛山地区绝大多数企业以传统工业为主,而传统工业企业需要各种ERP软件、SASS系统,所以如果你能将SASS系统的套路研究得十分透彻,那么你将广受欢迎。再以我自身举例子,现在市面上最流行的无非是AI和大数据挖掘,每一个产品或多或少的都希望能对自己的用户进行行为分析与个性化推荐,所以机器学习和可视化数据分析是一个不错的专精方向。而以我目前所在的新媒体行业来说,新媒体的头部公司拥有大量的用户流量,需要的是变现的渠道,所以广告系统和电商产品是一个很不错的方向。

可视化数据-机型分析

相对来说,机器学习要求的门槛比较高,特别涉及到算法的层面。而可视化数据分析相对而言比较简单,因为像微信公众号小程序的后台就有各种各样的样式可以参考,在巨人的肩膀上摸索总是比较简单的。对于电商来说,先搞清楚最核心的内容、再学习一遍淘宝达尔文系统、京东开普勒系统、有赞云等主流电商系统,那么做一个能支撑中等流量规模的商城还是一件可行的事情。

再来说一下Y模型,1是用户需求,也就是用户遇到的痛点,不爽;2是产品需求,产品需求就是你根据用户需求写出的一份PRD,3则是为了1和2而开发出来的功能,但是我们在设计和开发的时候一定不要有为了做功能而做功能的心理。所谓马斯洛需求五层次,就是要从人性的角度进行考虑。

Y模型

三、第三阶段:完整产品与大局观

3.1阶段重点-资源配给

前面两个阶段的产品经理在做加法,不断的给产品做新功能,而到了第三个阶段,就应该开始学会取舍,砍需求了。从产品的概念的概念到产品的功能这个阶段对应着IT行业数万名高级产品经理,或者是小型创业公司的产品总监。

举个例子,在第二阶段,你在滴滴打车里面负责的是“我的”模块,而到了第三阶段,就有可能开始负责整个滴滴打车的车乘客端APP了。比如你需要从各种用户访问分析,漏斗转化去思考哪一个环节让用户打开了APP以后放弃在上面打车,哪个步骤让用户拒绝注册成为滴滴的会员。要思考怎么样提高用户注册率,转化率。

一个公司的资源是有限的,越是大公司越是残酷。20%的头部产品分配了80%的公司资源,公司里面越是边缘化的产品得到的资源配给越少。因此,这个阶段产品经理需要更多的思考:需求管理、资源分配、性价比。有限的资源放在产品里面,就要砍掉不必要的需求,避免人力物力的浪费。

3.2如何再进一步

这一阶段的产品经理,已经拥有了足够的领域知识储备,熟悉开发团队,个人战斗能力强悍。那么你需要掌握的核心技能就是:1.大局观;2.会借力。

所谓大局观就是要思考产品的整体规划,比如产品MVP是什么样的,产品最终形态又大概是什么样的,只有想清楚这些,才能在做产品的过程保持初心,切实解决用户的痛点。一般而言,许多小型创业公司,创始人几度改变产品方向,最终耗光了团队所有的资源,团队就此分崩离析。

而会借力的意思,指的是一个产品的成功与否,并不是单单开发部门努力就能有结果的。以我们公司自己的产品举例子:拥有千万用户的小程序--有车以后。汽车垂直领域的小程序基本是第一的位置了。而这个小程序并不是开发部门做起来就马上火起来的。我们的资讯模块,需要公司内容部门提供视频、提供文章内容;我们的论坛模块,需要运营部门做冷启动,做运营活动,活跃论坛气氛,我们的车型库版块,需要车型编辑的同事维护车型数据,填充车型图片.......当然我们除了借力公司内部,我们还需要借力外部合作伙伴。比如许多服务我们自己没精力去做,会交给第三方公司,由他们提供接口,我们进行对接。典型的一些如数据监测-talkingdata服务,网易反垃圾系统........

四、第四阶段:产品线与带团队

第三阶段是负责单个产品,到了第四阶段则是负责产品线了。这一阶段,需要的是带团队、培养新人。这个阶段对应IT行业数千真正意义上的产品总监。也就是公司里面综合业务负责人了。这个阶段产品比较大,并且产品算是一种业务形态,一个大产品下面会有几个子产品,而这阶段的产品经理会将子产品分配给下属的产品经理负责。也就是说这阶段产品经理拥有的是洞察行业走势、提前布局的能力。

以C2C的淘宝进行举例,淘宝的产品线很多,比如像商品产品线、交易产品线、会员业务产品线、垂直业务产品线,而像退款退货、购物车等就属于产品线下的具体功能模块。

4.1阶段重点-关注“人+物”

以淘宝举例,光是淘宝就有上百人的产品团队,需要合理的为他们划分好复杂的功能模块。所谓关注“人+物”就是团队管理的能力,要带着前面3个阶段的产品经理设立目标,管理日常中关于人的事务,到deadline的时候拿团队结果向事业部的大佬或者向老板进行汇报。对内管理团队,对外产出成果向上级汇报。

4.2如何成长到这一步

到了这一步,这阶段的产品经理基本已经在行业内小有名气了,在公司里面也有相应的话语权。他们需要考虑的就是如何能利用自己团队负责的产品帮公司更好的实现商业价值了。要达到这一步,就需要长期的工作积累,并且在领域达到一定造诣了。这里贴一个我司技术顾问的公司的招聘要求

小鹏汽车产品总监要求

五、第五阶段,成功案例与影响力

如果说单纯靠个人努力,那么产品经理能达到的上限是在第四层,而要想有一个成功的案例,那么需要具备天时地利人和了,比如能赶上PC时代的浪潮或享受移动互联网的红利。而所谓的成功案例,指的是操盘一个众所周知的产品,比如在书中提到的闲鱼、聚划算、钉钉,或者目前很流行抖音、知乎等。也就是说,他们从无到有的做出了一个“颠覆性”的产品。经常听到网上有人说什么产品缺乏颠覆性,殊不知颠覆性并不是这么容易能够得到的。根据书中介绍,国内只有数百人达到这个级别。这种人如果出来创业,能轻松走过A轮,因为有成功案例的强大背书。

从方法论来说,基本没有什么存粹的方法可以教导一个产品经理一步一步跟着走做出一个这样的成功案例,甚至是这些产品的操盘者重新再来一遍也不一定能成功。因为这些产品不仅创造了用户价值,还获得实现了商业价值。

5.1阶段重点-“人才阶梯”

根据书中介绍,这时要有心态的修炼了,要有成就下属、同事、合作伙伴的胸怀。建立团队人才的阶梯,保证产品与公司的可持续发展,只有这样才能在互联网时代一波又一波的浪潮里经久不衰。

5.2如何达到

尽人事听天命,随缘。

六、第六阶段,商业闭环与全职能管理

雷军、周鸿祎都说自己是产品经理,如果要把他们进行归类,至少是第六层,已经是行业大佬,甚至是开宗立派了。这个阶段的人国内可能只有数十位,每年的乌镇互联网大会基本可以一网打尽,比如刷爆朋友圈的6000亿“丁磊局”和7000亿“东兴局”。这阶段是独立公司的总负责人,或则大集团子公司的总负责人,要带领一个全职能团队冲锋陷阵。

6.1阶段重点-“财”

这阶段一般是在某个行业里面践行或则开创了某种商业模式,影响浪潮,负责商业闭环。需要思考如何赚钱,因为要养活一个几百几千人的团队。

财也即是盈利,创造收入,这阶段考虑的就是产品和公司国际化,影响更大范围的人。

6.2如何达到

未知。

七、第七阶段,自己成功到助人成功

第七层的产品经理,需要从自己成功发展到助人成功,从商业过度到人性,要加一点情怀,力争对社会甚至人类文明有贡献,能开创一个时代,创造一个全新的行业,引领浪潮并站在了浪潮之巅。

书中没有指名道姓说具体是哪一位,做到这个境界的,在国内或者全世界可能就只有几位了。马云、马化腾应该在其中,但是与其说第七层是零星的几个人,不如说第七层是以他们为精神领袖的集团公司。

以阿里举例,促进的是商业文明的进化,养活了数千万人。淘宝卖家,服务卖家的客服,各大快递公司的快递员,保险行业人员,金融行业人员等等等等。又如腾讯,虽然2010前因为山寨问题成为全民公敌,但随后的开放战略成就了无数的互联网公司。又比如腾讯旗下的微信,养活了无数内容原创者,就连我们公司,都是从微信的公众号起家慢慢壮大的。