团队管理的10点建议

宋秩铭界面

01 组织战略:整合及搭建最优架构

公司逐渐发展壮大之后,就会碰到整合及组织架构搭建的问题,诸如系统、流程、责任归属、审批……如果你是个主管,每天还在这些事情上花费超过 10% 的时间,就表示你的组织及整合是有问题的。

在中国台湾草创奥美时期,当时大约 80 人,我都认识,叫得出他们的名字。每天下午五点之后,没有会议时,我可以拿瓶喜力,逛一下公司,打招呼,看一下重要客户及提案的进展,有什么问题,团队之间出现什么冲突。

在公司逛一圈,你就可以对公司的一切状态了然于胸。

奥美创始人大卫·奥格威说,“到员工的位置上去找他们,不要叫他们到你的办公室。”这对我影响很大,我认为一个主管(或总经理)直接管理的人最好不要超过100人(最好是80人),如果超过,就应该授权给另外一人,逐步分裂为两个团队。

团队在不断分裂之后,就会碰到整合问题,于是就产生横向整合的架构,从而形成矩阵的架构。曾任IBM董事长的郭士纳说过,“矩阵”是人类智慧能产生的最理想的组织结构。奥美一直活在“矩阵”的架构里,大多数人需要面对至少两条线的报告。

02 评估与纪律,鸡肋?

评估及公司纪律问题,是每过一段时间都会回来的议题。

事实上这两个议题非常重要,这与每个人都直接相关。

绩效评估牵扯到员工是否升职或加薪。

纪律又牵扯到每天的作息。

奥美一进中国就没有打卡制度,我们相信自律、自爱,同时又尊重每个人的日常生活及家庭状况,所以一直排斥制度化管理。

自由来自这个行业所需的“创意”,你可以在马桶上想出好的方案,也可能在做梦或电影院时刺激出想法,但有个铁律,你必须随时让人找得到,开会必须准时,交件要准时,同时交出好东西。

自由是价值,因为我们相信放松才能产出不同的解决方案。

如果有人要利用这个原则来逃避责任,主管必须清楚,相劝几次之后不改,那就必须叫他走了,以免劣币驱逐良币。

03 关键的少数:核心团队

不论大小,每个公司都会有核心团队,以确保公司的运营和发展。

靠一个CEO救一个公司的英雄年代已过去,通用电气的杰克·韦尔奇可能是最后一个。我常会见一见分公司的核心团队人员,基本就可以判断出公司文化及经营能力。

另外,我会常问:你个人的薪资成本占核心团队比例的多少?核心团队的薪资成本占你全公司比例的多少?

有人反问:“正确的比例是多少?”我回答:“我也不知道。但这个比例反映了你的经营策略,反映了你自己及你在核心团队的角色,或对整体公司的作用。”

一般公司的核心团队都是6人左右, 较大公司或许10~12人。有人研究过,人直接带领团队成员的最大极限是12人。每个人时间都有限,管理者应花至少一半时间面对客户,面对外部竞争,另一半时间面对内部改善,面对人的事情,这才是较为健康的运营状况。

核心团队是非常紧密的小组,多数碰面是非正式的,但正式而有节奏的碰面(即会议)是必须的,讨论公司策略的执行、重要变革、客户运营、财务状况等来确保公司向前推进。

正式与非正式的会议或闲聊都一样重要。正式团队及非正式或自然形成的群体,都同等重要。非正式或自然形成的团体经常是取得民意的最佳来源,管理层应该重视并了解这些群体。

04 管理还是专业,这是个问题

当公司越来越大,你就会碰到到底该选择“管理”还是“专业”这个两难的问题。

广告行业靠顶尖的专业人员提出顶尖的解决方案,协助客户强化品牌,达成销售,有够多够好的专业人员才能造就一个好公司,但好的专业人员不一定是好的管理人员,有些好的专业人员在管理的俗务上也没有兴趣。

成为管理者或主管后,个人职务越高,薪水越高,所担负的责任也越大。专业人员只负责少数客户,不可能量产,从常规的角度看,好像走管理的路才对。

但广告行业必须切记避免陷入上述的迷思。

好的管理者可以吸引好的专业人员加入,让他们有好的环境做出好的方案,创造让他们自由发挥的环境。

顶尖的专业人员也会渴望与顶尖的人合作、共事,竞争也难免,但竞争的同时,也是在互相学习。

非常重要的是,专业人员的薪资可以比管理者高,这才能体现对顶尖专业人员的礼遇。

05 要不要越级打报告?

可能大家都同意,“包容”在管理上是必要的,包容不同的意见、不同的看法或是不同的个性。

我认为,团队里有一两个人经常跟你唱反调,这是好事,尝试去听他们的想法,去讨论,进而达成共识,这不容易,但要尽力做到。

但作为一个管理者,也必须清楚自己的底线,并让团队知道。我在奥美30年的职场生涯中,见过有不少人才在无法被包容或互相包容之下而离开,这是非常可惜的事。

看人应该看优点,然后在团队建设上,用其优点,弥补缺点。

对我而言,在“越级报告”上体现包容,才是真正的包容。

奥美有个不错的制度,当员工碰到问题无法与自己的主管沟通时,可以去找 HR(人力资源)的人咨询,然后由HR与主管沟通,设法避免敏感,这个制度在奥美已行之有年,成效还不错。(许多西方的企业还开始在HR部门设立心理咨询师参与的专业小组,协助企业内部沟通)

越级报告经常被误以为有政治企图,甚至被贴上告密的标签,这是不对的。在奥美,越级报告是允许的,亦是被鼓励的,但有一个重要的前提,你提的问题将会全盘转述给你的直属上司,以便共同寻求解决方案。

06 如何优雅地开除员工?

在广告行业,一年维持20%左右的流动率是健康的,如果在这20%的流动中,多数是自然流失的,包括被挖墙脚、不喜欢主管、去其他行业或受不了我们的氛围等,都属正常流动。

当然,如果超20%,甚至达到40%,就不正常了,说明这家公司的经营出现问题,可能涉及到“开除员工”,而开除员工关乎着“到底什么样的人才是我们需要的人”,也关乎着公司的价值观。

请人离开是件麻烦的事,一个有担当的主管会自己面对,不假手人力。但你必须确定自己给过他机会和时间改进,只是成效不佳,所以开除对他和对公司都是好事,你必须坦诚以告,他会找到更适合的工作,在这里不太有意义,不希望他把时间浪费在这里。

另外,经营一个公司有时会由于大环境或大客户的异动,需要降低人员成本,这时应由资深人员(成本较高)起,思考需要请哪些人离开,留住合适的人。

我相信,在这个问题上,诚实、公开面对是关键。

07 办公室恋情,是甜蜜还是陷阱?

“办公室恋情”是个有趣又麻烦的问题。

广告行业,工作时间较长,致使较难(只是比较,或对较懒的人而言)找到对象;同时,我们的工作性质又需要紧密而有深度的沟通,工作之余,时常会呼朋唤友去酒吧喝酒或去K歌放松一下。

我在中国台湾时,还比较年轻,碰到有比稿,经常会跟同事一起加班到凌晨两三点,然后到舞厅跳舞跳到满身大汗,直到凌晨四五点,再回家洗澡,换上西装,上午九点到客户指定的地方提案。

这样的工作模式与生活方式经常发生,显而易见,时间长了之后,男女同事容易滋长情愫,所以,奥美的情侣,夫妻有不少,曾有人统计过,数据高于其他公司的平均数。

早期,奥美创始人大卫·奥格威一度想要杜绝这种现象,避免造成管理上的困扰,设定了一个原则,“奥美情侣结婚之后,其中一方必须辞职”。但执行一段时间后,发觉年轻人可以同居,不一定非要结婚,就放弃这了个原则。

我想还是要规定一些原则,如:避免在同一小组、避免上下属关系,如果不能避免以上情况,那么当事人两方就都必须自觉,因为,不论你多么公正,其他同事都不会完全相信,尤其是在涉及到升迁和加薪等问题上,更难处理。这是必然的承受,亦可说是代价。

08 客户维护及做案例

我一直认为来找我们的客户,不论通过网络,或打电话,甚或直接就来公司,不论大小、适合与否,资深人员都应该耐心与客户见一面,好好谈一谈。如果不适合,态度要诚恳,好好地告知。

好的创意首先要解决客户的问题,然后还要在业界引起反响。小范围在客户的业界引起关注,大范围则是在整个营销界及社会引起反响。如果你可以不断产出好的创意,客户会自己找上门的。

我们这个行业每天都在做案例。如何累积案例非常关键,不管成与败,不管客户是否通过,都要累积起来,形成档案,让全公司所有人都可以方便地查到相关资料。累积案例,可能会降低重复提案的次数。“重复提案”如果可以改善,不仅可以提高效率、节省成本,还可以大大提高士气,提给客户的东西会越做越好。很少客户了解这个关键。