头痛医头脚痛治脚,企业陷管理困局

与大多数温州民营企业一样,我所就职的加西亚电子电器股份有限公司经过多年的发展,企业不断壮大,在多地设立子公司,管理需求越来越多,也越来越复杂。早年公司的信息化建设策略遵从“头痛医头,脚痛治脚”,只着眼于解决当前业务问题,各分公司与总部各部门各自为阵,使用不同的软件,不同的系统。进入数字化时代,随着公司业务发展,原有的信息化布局给管理和决策带来的困扰和阻碍逐渐显现。主要体现在:

1、 基础资料不完整,信息不规范,定义不标准。

物料编码原则不科学,没有分大类、中类、小类编码,只是流水号,在操作中不直观,给检索分类带来不便;命名不统一,同一个东西,有叫卡扣、也有叫插脚,不同工程师有不同叫法,导致一物多号,型号规格排列顺序不同,都给我们很大的困扰。

2、 企业数据资源分散,缺乏信息共享。

由于公司大都采用部门管理的业务软件,造成各系统不能互通,各业务领域间的信息资源共享性差,时效性低,形成“信息孤岛”。

3、 生产与计划脱节,管理不规范。

手工下单与传递的信息不对称,导致工作效率低,有效的沟通少。刚入职加西亚时,ERP未跑物料需求计划,仓库人员凭经验发料,经常发错料,主要是信息传送不及时,不科学。

4、制造过程不精细,制造过程未进行有效的管控。

大家还停留在手工报工,手工统计阶段,信息来源是各操作人员的手工记录。

重新规划,为数字化转型铺路

基于这样管理不规范、资源分散共享性差、手工统计效率低的情况,公司决定重整信息化建设,统一各分公司信息化系统,加强规范管控,整合各部门数据资源,实现共享,提高整体工作效率。

一、做好全局规划

运筹帷幄,决策千里始于规划。规划做好了,就相当于盖楼打好了地基,建多高的楼都不怕。关于ERP建设规划,我的经验是要用对策略,从公司业务和管理视角出发,分解公司发展大目标,同时借助外部资源,邀请专家判断,最终实现最佳规划。

当我加入加西亚后,首先对公司做了深入的调研,根据公司现状与发展目标,结合行业信息化的应用趋势和最佳实现,制定出公司未来3-5年的信息化蓝图。以ERP企业资源规划系统为主线,以PLM产品数据管理系统为重点,以BI商业智能系统为展示,以精益制造执行管理MES系统为目标,建设公司特色的集成信息平台,不断优化业务流程,创新管理方式,把公司打造成为数字化工厂。

加西亚信息化蓝图,来源加西亚官方

二、选择最优erp合作伙伴

成功的选型是项目迈向成功的基石,那么如何选择适合的ERP呢?需要根据公司的发展阶段和目标规划来确定ERP厂商及系统。根据加西亚的发展阶段和目标规划,我们决定选择实用的、性价比高的、同时又兼顾未来需求的IT产品。

在ERP选型上,我们花了长达半年的时间来确定。

第一步,先了解市面上都有哪些ERP厂商及相关产品

第二步,经过挑选,选定3-5家厂商后进行方案介绍与产品演示的对比

第三步,与厂商客户联系,进行实地考察,了解厂商实力与背景。

第四步,最后选定3家进行全面的多维度评价(厂商实力、产品适用性、行业经验、实施能力、价格等情况),从中选出最终的ERP供应商,最后经过严格考察、筛选,我们一致认为金蝶云ERP最适合我们加西亚公司。

众所周知,金蝶是国内顶尖的ERP厂商之一,拥有26年的行业经验积累;金蝶云星空ERP是国内第一家提出云概念的ERP,理念比较先进,架构比较好,可扩展性高(BOS平台,可开发你想要的99%功能,并简单易用),能满足加西亚未来5年以上的需求;同时,在电子行业,金蝶拥有无以计数的客户,处理解决过电子行业企业各类需求,相信金蝶能给我们提供最优的解决方案。再且,金蝶内部有很多优秀的实施顾问,不管是在实施阶段还是未来的维护阶段,人力资源较丰富,金蝶能提供稳定的维护保障。最后,经过对比,金蝶的云ERP在性价比上与前瞻性最适合加西亚公司,所以我们一致决定选择金蝶作为加西亚的合作伙伴,这也是我们的最优选择。

三、实施与落地注意事项

完成ERP选型后,接着是实施与落地。我们采用 “引进联合开发”和“自主开发”相结合的实施策略,整体规划,分步实施。

1、启动过程:举行启动大会,干系人员参与,明确职责、项目目标及相关的制度,根据不同的阶段进行激励。

ERP项目是“一把手”的工程,项目启动过程主要是取得公司高层的支持。根据项目管理的特性,当你投入的项目资源越多,项目成功的概率就会越高。所以在启动大会上,我们召集了公司所有的干系人员及利益相关方,授权项目经理,通过组织架构图中的职责让核心人员明确自身的责任,为以后顺利开展工作铺垫基石。事实证明,启动大会明确职责让项目实施事半功倍。

其次,建立项目激励机制及公正公平的评价方法,将奖罚落实到项目组的每位成员,以达到充分调动起项目组成员的项目参与积极性,这能有效推动项目的进程,使全体项目组成员共同努力,达成项目目标。比如,在项目初期,研发部通过一个多月的时间把4万多个物料编码整理出来,大大推进了项目进展,此时我们对负责该阶段工作的成员给于了一定物质的激励,并在项目月会上进行表扬等,通过鼓励后,大家投入到这个项目的积极性更高了。

2、规划过程:整体计划,针对目标范围、相关资源、风险控制等进行详细的制定。

规划是项目成功的最重要的过程,项目管理的47个过程里就有24个是规划过程。所谓规划,是把需要做的工作与能提供的资源整理出来,识别哪些能做,哪些不能做,让项目在计划范围内完成。同时预测项目过程可能遇到的风险及其对项目的影响,如何转化风险让其对项目有利。

3、执行过程:按计划开展相关工作。

对于项目实施过程中遇到的具体问题,在分析、讨论问题的技术解决方案时,一定要注意该问题对整体进度计划的影响,并采取有针对性的措施,这样,能够从技术和管理两方面兼顾,得到最优的解决方案。

4、监控过程:按计划与实际进度进行对比,发现问题及时纠偏。

项目执行过程中,需要监控进度。做好每天工作计划安排,通过建立项目看板、指标趋势图、改善事项跟踪表,通过周例会监控项目的整体进度,及时解决项目遇到问题与困难。

5、收尾过程:成果验收,归档知识积累。

收尾阶段,要对项目中的知识积累进行归档,供以后维护与新人进行学习。同时,要对采购合同的内容进行核对,验收标准,核对是否有余漏的内容,通过验收大会总结了解哪些做得好,哪些还需提升,为以后的项目提供参考。

最终信息系统项目的成功主要体现在:上线成功,业务用户依赖系统完成工作,利用系统改进了业务绩效考核的方法和指标,同时高层关注系统数据,信息系统成为企业战略落地的工具,成为企业核心竞争力。

十多年前,有人常说 “上ERP找死,不上ERP等死”,在我看来,这是没有真正理解ERP。很多企业长期处于传统、粗放管理的状态,以为引进套ERP就能解决企业所有问题,却不思考企业是否系统地接受ERP等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育,以充分提高企业全员,特别是企业主要领导和相关人员的素质。个人认为,在实施ERP之前需思考目前企业有哪些管理障碍,哪些可以通过信息化解决的,哪些不是信息化解决的范畴?只有这样才能给自己定下合情合理的目标,后期的实施过程也不会好高骛远。ERP的成功需理解其思想,实施过程中先固化再优化,不停的PDCA管理过程。

业财一体 实现数字化运营

现在,加西亚公司通过K3 cloud ERP的管理思想,实现了集团公司多地分公司、总部多事业部的管理,不只是为满足总部与各个别部门的业务需求,而是从整理管理目标和需求去全面梳理,整合优化总部与分公司、总部与各部门的业务及流程,从而达到企业整体的效率优化、关键业务点的控制;借助K3 cloud ERP系统,结合企业的实际业务重新梳理并固化流程,把冗余流程不良习惯进行优化,实现公司资源最优配置与控制。

未来,加西亚不仅借助信息化技术助力企业高效管理,还会借助数字技术为企业管理提供更多的决策支持。

这是一个数字化时代。随着云计算、大数据、人工智能的发展,企业CIO(首席信息官)也需由以IT信息技术为主转化为以数据技术为主。马云曾说过,IT以我为中心,DT以别人为中心,DT要让企业越来越强大,让员工强大。这不仅是技术的提升,也是思想观念的提升,在传统制造业中,除了要把现有的设备互联外,也需要我们真正将数据资源利用起来,给公司管理层提供科学的决策依据。目前加西亚已上线了金蝶K3 CLOUD ERP、OA、PLM、HR、云之家、QIS系统,未来还会上线MES等系统。规划打通所有系统,集成数据,实现所有业务财务一体化,对内,为管理层提供及时有效的数据作为决策依据,为员工提供方便、高效的工作平台,对外,高效链接供应商,提升协同效率,增强供应商价值,提高客户的价值和满意感。