教会徒弟,饿死师傅。

企业也一样,很多企业不敢放手去栽培员工,担心员工一旦学有所成,就会离开公司。

要是加入到竞争对手那里,更是对企业莫大的损失。

真的是这样吗?

维珍的创始人理查德·布兰森给出了不一样的答案,他说:

栽培员工,让他们强大到足以离开。

对他们好,好到让他们想要留下来。

今天,我们站在管理者的角度,一起来看这句话该如何理解。

— 1 —

栽培员工,让他们强大到足以离开。

在介绍理查德·布兰森这个回答之前,我们首先要理清一个问题: 

栽培员工,员工因此成长。 

那这份成长,是企业除了工资,额外付给他的报酬?还是员工应得的? 

有些企业,就会认为员工的成长是额外给员工的报酬。 

所以他们会要求员工对应这份报酬,做一些承诺,比如承诺多服务两年。 

前段时间讨论比较多的一个新闻。 

海南椰树集团要求应聘者抵押房产并终身为公司服务。 

为什么会有这样的招聘要求? 

就是因为,他们觉得员工成长,是额外付给员工的报酬,那对应的就是员工应该承诺终身为公司服务。 

而,用什么来担保这份承诺呢? 

用房产抵押吧。 

再比如,有的公司在给员工安排培训后,会跟员工签署一个培训协议。 

这个协议里,一般都会有这样的条款: 

自受训结束之日起计算,培训结束后回到公司工作,未达到协议约定的工作年限,员工需赔偿培训费用。 

而且大概率还会清晰的附上计算公式。 

举个例子, 公司给你安排了个培训,3天脱产班,总共花了3万元。 

签了个协议,协议规定你要服务3年。 

如果你培训完1年后离职,那么离职时就要付给公司2万; 

如果你培训完干了2年,那么大概你就要付给公司1万。 

有的协议可能比这个还复杂。 

那这个协议本质是什么? 

和要求员工抵押房产一样,都是把员工的成长当成了除了工资额外给员工的报酬。 

那,这个世界上,所有企业都会这样认为吗? 

不是的,有的企业真的会认为:员工的成长,是员工应得的。 

所以,理查德·布兰森才会说, 栽培员工,让他们强大到足以离开。

— 2 —

对员工好,好到让他们想要留下来。

企业拼命栽培员工,员工有了足够的竞争力。 

在人才市场上,甚至在竞争对手那里,特别受欢迎。 

这时,如果他们真的离你而去了。你的损失一定很大。 

你很可能变成了某某行业的黄埔军校。 

怎么办? 

这也就有了理查德·布兰森那句话的后半句,你要对员工好,好到让他们想留下来,不想离你而去。 

什么是对员工好? 

可能问每个人,答案都不一样。 

不过,高工资,尊重员工,重视员工,可能是很多人的共识。 

比如华为。 

华为,可以给应届博士生开出201万的薪资。 

华为甚至可以为一个员工专门开个研究所。 

什么意思? 

华为在爱尔兰建了个研究所,爱尔兰的官员曾问华为: 

你们这个研究所为什么不开在大城市,而要开在我们这么偏的一个地方呢? 

华为说: 

因为你们爱尔兰有个科学家不想离开自己的家乡,所以我们只好在他的家乡给他开个研究所。 

可见华为对员工有多好,对人才有多重视。 

这样,即使华为拼命栽培员工,让他们强大到其他公司都抢着要的程度,华为员工也会因为公司对他们足够好、足够重视、有令人羡慕的薪资,而选择留在华为。 

提到了华为,前面又提到培训协议。 

我突然想举个,看起来华为对员工很霸道的例子。 

什么例子? 

在华为,相对于栽培普通员工,华为栽培高管时,会要求高管自费并且请假。

你看,上面我们还说,华为对员工好,给的工资高,对人才极度尊重。 

怎么在华为培训,还要自己出钱、出假期呢。 

这不与对员工好,矛盾吗? 

不是的。 

华为以奋斗者为本,只有奋斗者在华为才有升职的机会。 

有的高管舍不得培训费、舍不得假期。 

没问题。 

那就到此为止吧,以后就不要再升职了。 

你不想进步就别进步了,还可以给自己省点钱。 

任正非说: 我们是选拔制,不是培养制。你学好了就选拔你。 

我们不愿对落后分子仁慈,对落后分子仁慈就是对先进分子的打击。 

所以,让高管自费、请假培训和对员工好,不矛盾。 

所以,栽培员工后,离你而去怎么办? 

答案就是,要对员工足够好,好到他们不愿离你而去。

— 3 —

那还是会有员工离你而去怎么办?

不可否认。

再好的公司,一定还是会有员工离开。

那怎么办?

衷心祝福,并由衷的为他高兴。

在公司,我经常对员工说,我和我的员工就是人生中的一场际遇。

一个员工的一生比起我们这家公司来说,要重要的多。

站在员工的角度思考,你就会明白,在他这一生,跟你做了几年,成长了很多。

但是,当有一天,你不能再为他提供更多的成长空间。

而另一家可以,那他必须要去啊。

我还会因此特别为他高兴,并提供力所能及更多的帮助。

同样的,关于员工离职,得到宁向东清华管理学课上,宁向东老师举了被誉为“经营之神”的台塑集团王永庆的案例。

有一次,王永庆手下的一个得力干将,因为对方开的条件太高,无法拒绝,和王永庆提出离职。

在挽留了两次,这位干将还是决定去对方公司后。

第三次,王永庆花了2个小时,毫无保留的将那个企业的利弊和经营之道详细地讲给他听。

最后,王永庆拍了拍他的手说:按我说的这么去做,你可以把那个企业做得很好,加油,好好做,别给台塑丢脸。

如果你觉得那边好,就好好做,如果你觉得想回来,两年合同期到后,就回来吧,台塑的大门永远向你敞开。

离开台塑的高管,远不止这一位。

可他们离开之后,都以“台塑人自居”。

为什么?

因为王永庆做到了,即使员工离开,也和前员工建立了联盟关系。

什么意思?

领英创始人里德·霍夫曼在他的书《联盟》里提到,公司应该通过多种多样的方式和已离职的前员工建立联盟关系。

离职的员工,能为你推荐新员工;

为你提供有用的情报;

为你推荐客户;

甚至能成为你公司的品牌大使,毕竟如果从一位不是你公司现任员工嘴里夸赞你公司的话,会更有说服力。

所以,员工真的离开,怎么办?

衷心祝福,由衷的为他高兴,然后和他们建立联盟,互惠互利。

最后的话

回到最开始的问题。

对待员工,我该不该拼命栽培他,教给他一身本领?

该教。

那,万一刚教会人就跑了怎么办?

那就对他足够好,让他不想离开你。

可,万一即使已经足够好了,他还是要离开怎么办?

衷心祝福他,并和他建立联盟,互惠互利,互相成就。

最后,同样祝福每一家拼命栽培员工的企业,祝福每一家舍得在员工身上大把花钱的企业,祝福每一家给员工高度尊重的企业。

祝福。

栽培员工,让他们强大到足以离开。对他们好,好到让他们想要留下来。

与你共勉。