教会徒弟,饿死师傅。
企业也一样,很多企业不敢放手去栽培员工,担心员工一旦学有所成,就会离开公司。
要是加入到竞争对手那里,更是对企业莫大的损失。
真的是这样吗?
维珍的创始人理查德·布兰森给出了不一样的答案,他说:
栽培员工,让他们强大到足以离开。
对他们好,好到让他们想要留下来。
今天,我们站在管理者的角度,一起来看这句话该如何理解。
— 1 —
栽培员工,让他们强大到足以离开。
在介绍理查德·布兰森这个回答之前,我们首先要理清一个问题:
栽培员工,员工因此成长。
那这份成长,是企业除了工资,额外付给他的报酬?还是员工应得的?
有些企业,就会认为员工的成长是额外给员工的报酬。
所以他们会要求员工对应这份报酬,做一些承诺,比如承诺多服务两年。
前段时间讨论比较多的一个新闻。
海南椰树集团要求应聘者抵押房产并终身为公司服务。
为什么会有这样的招聘要求?
就是因为,他们觉得员工成长,是额外付给员工的报酬,那对应的就是员工应该承诺终身为公司服务。
而,用什么来担保这份承诺呢?
用房产抵押吧。
再比如,有的公司在给员工安排培训后,会跟员工签署一个培训协议。
这个协议里,一般都会有这样的条款:
自受训结束之日起计算,培训结束后回到公司工作,未达到协议约定的工作年限,员工需赔偿培训费用。
而且大概率还会清晰的附上计算公式。
举个例子, 公司给你安排了个培训,3天脱产班,总共花了3万元。
签了个协议,协议规定你要服务3年。
如果你培训完1年后离职,那么离职时就要付给公司2万;
如果你培训完干了2年,那么大概你就要付给公司1万。
有的协议可能比这个还复杂。
那这个协议本质是什么?
和要求员工抵押房产一样,都是把员工的成长当成了除了工资额外给员工的报酬。
那,这个世界上,所有企业都会这样认为吗?
不是的,有的企业真的会认为:员工的成长,是员工应得的。
所以,理查德·布兰森才会说, 栽培员工,让他们强大到足以离开。
— 2 —
对员工好,好到让他们想要留下来。
企业拼命栽培员工,员工有了足够的竞争力。
在人才市场上,甚至在竞争对手那里,特别受欢迎。
这时,如果他们真的离你而去了。你的损失一定很大。
你很可能变成了某某行业的黄埔军校。
怎么办?
这也就有了理查德·布兰森那句话的后半句,你要对员工好,好到让他们想留下来,不想离你而去。
什么是对员工好?
可能问每个人,答案都不一样。
不过,高工资,尊重员工,重视员工,可能是很多人的共识。
比如华为。
华为,可以给应届博士生开出201万的薪资。
华为甚至可以为一个员工专门开个研究所。
什么意思?
华为在爱尔兰建了个研究所,爱尔兰的官员曾问华为:
你们这个研究所为什么不开在大城市,而要开在我们这么偏的一个地方呢?
华为说:
因为你们爱尔兰有个科学家不想离开自己的家乡,所以我们只好在他的家乡给他开个研究所。
可见华为对员工有多好,对人才有多重视。
这样,即使华为拼命栽培员工,让他们强大到其他公司都抢着要的程度,华为员工也会因为公司对他们足够好、足够重视、有令人羡慕的薪资,而选择留在华为。
提到了华为,前面又提到培训协议。
我突然想举个,看起来华为对员工很霸道的例子。
什么例子?
在华为,相对于栽培普通员工,华为栽培高管时,会要求高管自费并且请假。
你看,上面我们还说,华为对员工好,给的工资高,对人才极度尊重。
怎么在华为培训,还要自己出钱、出假期呢。
这不与对员工好,矛盾吗?
不是的。
华为以奋斗者为本,只有奋斗者在华为才有升职的机会。
有的高管舍不得培训费、舍不得假期。
没问题。
那就到此为止吧,以后就不要再升职了。
你不想进步就别进步了,还可以给自己省点钱。
任正非说: 我们是选拔制,不是培养制。你学好了就选拔你。
我们不愿对落后分子仁慈,对落后分子仁慈就是对先进分子的打击。
所以,让高管自费、请假培训和对员工好,不矛盾。
所以,栽培员工后,离你而去怎么办?
答案就是,要对员工足够好,好到他们不愿离你而去。
— 3 —
那还是会有员工离你而去怎么办?
不可否认。
再好的公司,一定还是会有员工离开。
那怎么办?
衷心祝福,并由衷的为他高兴。
在公司,我经常对员工说,我和我的员工就是人生中的一场际遇。
一个员工的一生比起我们这家公司来说,要重要的多。
站在员工的角度思考,你就会明白,在他这一生,跟你做了几年,成长了很多。
但是,当有一天,你不能再为他提供更多的成长空间。
而另一家可以,那他必须要去啊。
我还会因此特别为他高兴,并提供力所能及更多的帮助。
同样的,关于员工离职,得到宁向东清华管理学课上,宁向东老师举了被誉为“经营之神”的台塑集团王永庆的案例。
有一次,王永庆手下的一个得力干将,因为对方开的条件太高,无法拒绝,和王永庆提出离职。
在挽留了两次,这位干将还是决定去对方公司后。
第三次,王永庆花了2个小时,毫无保留的将那个企业的利弊和经营之道详细地讲给他听。
最后,王永庆拍了拍他的手说:按我说的这么去做,你可以把那个企业做得很好,加油,好好做,别给台塑丢脸。
如果你觉得那边好,就好好做,如果你觉得想回来,两年合同期到后,就回来吧,台塑的大门永远向你敞开。
离开台塑的高管,远不止这一位。
可他们离开之后,都以“台塑人自居”。
为什么?
因为王永庆做到了,即使员工离开,也和前员工建立了联盟关系。
什么意思?
领英创始人里德·霍夫曼在他的书《联盟》里提到,公司应该通过多种多样的方式和已离职的前员工建立联盟关系。
离职的员工,能为你推荐新员工;
为你提供有用的情报;
为你推荐客户;
甚至能成为你公司的品牌大使,毕竟如果从一位不是你公司现任员工嘴里夸赞你公司的话,会更有说服力。
所以,员工真的离开,怎么办?
衷心祝福,由衷的为他高兴,然后和他们建立联盟,互惠互利。
最后的话
回到最开始的问题。
对待员工,我该不该拼命栽培他,教给他一身本领?
该教。
那,万一刚教会人就跑了怎么办?
那就对他足够好,让他不想离开你。
可,万一即使已经足够好了,他还是要离开怎么办?
衷心祝福他,并和他建立联盟,互惠互利,互相成就。
最后,同样祝福每一家拼命栽培员工的企业,祝福每一家舍得在员工身上大把花钱的企业,祝福每一家给员工高度尊重的企业。
祝福。
栽培员工,让他们强大到足以离开。对他们好,好到让他们想要留下来。
与你共勉。