一、如何理解战略?常见误区有哪些?

尽管很多人想要把战略同抱负、领导、愿景、规划或竞争的战略逻辑等同起来,但实际上战略与他们不是一回事。战略的核心基本相同:发现关键问题,设计出一个合理的方案,并集中力量采取行动处理这些关键问题。

当今对战略的理解存在很多误区。战略的概念被使用的越来越滥,什么都与战略扯上了边儿,“营销战略”、“IT战略”、“增长战略”、“低价战略”等,导致战略无所不包,成了一个杂乱无章的大杂烩。

很多人认为战略只是大概指明了总体方向,与具体行动没有什么关系。这种想法是不正确的,会导致“战略”与“执行”之间的脱节。

鲁梅尔特指出,战略的真正含义是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应。与单独的决策和目标不同的是,战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。

二、什么是好战略?好战略有哪些优势?

鲁梅尔特指出好战略可遇不可求,通过挽救苹果的战略和马歇尔竞争战略等案例说明了好战略经常被遗漏的两大优势:

(1)聚焦化并能够协调策略与行动的连贯性战略

挽救苹果的战略。1997年9月,乔布斯重回濒临破产的苹果开始拯救之路。他将苹果的15个台式机型号减少到1个,将6个全国性经销商裁掉5个,剥离外围业务,建立新网站直接面向消费者等举措成功扭转乾坤。

乔布斯这一战略的真正威力在于,通过采用聚焦化和协调性的措施,直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标,没有像救世者那样描述苹果未来的愿景,也没有盲目改革,而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品调整了整体的商业逻辑。

鲁梅尔特指出,战略要求组织有所为,有所不为,二者必须并重,不可偏废其一。好战略旨在实现某一重要目标(聚焦),具有连贯性、协调性和指导性的特点。当组织追求互不协调甚至互相冲突的多个目标时,往往会导致资源分散,降低竞争力。

(2)转换视角创造优势

安迪.马歇尔的竞争战略。战略就是利用己方的相对优势攻击对手的软肋。马歇尔认为五角大楼传统的评估威胁再申请预算的过程导致美国的行动都是针对苏联的优势而展开,而没有利用苏联的缺点和不足。

于是他改变了这一传统以预算为导向的均势逻辑,提出美国应该发挥自身优势,去攻击苏联的弱势。他认为美苏的竞争关键在技术领域,而美国在这方面拥有更多资源和更强的研发能力,苏联如果应对就会付出惨重的代价。

这一竞争逻辑即动用你的相对优势,使对手付出巨大的成本,让对手在竞争过程中面临的问题复杂化。马歇尔的深刻见解可以用商业战略的语言这样描述:确定你的优势与劣势,评估机遇与风险(对手的优势与弱势),并不断增强你的优势。

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B2隐形战略轰炸机。在B-2设计之初,美国军方要求B-2能做到的是:隐蔽地突破苏联严密的防空网络体系,寻找并摧毁苏军的机动型洲际弹道核导弹发射架和其它重要战略目标。

三、坏战略有哪些特征?

正如你不需要成为电影导演就能知道某一部电影不好一样,你也不需要学习经济、金融等抽象深奥的专业知识就能区别好战略和坏战略。鲁梅尔特指出,坏战略常常具有空话、不能直面挑战、错把目标当战略、糟糕的战略目标四大特征。

(1)空话。就是采用浮夸而深奥的字眼,生僻的概念,故作高深,或用大量的流行词对明显的事实进行肤浅的再表述。

(2)不能直面挑战。无法识别并找出真正的挑战,导致无从对战略进行评估和改良。鲁梅尔特强调,如果你不能确定并分析障碍,就不会拥有真正的战略,拥有的只是一个挑战性的目标、一个预算或愿望清单而已。

(3)错把目标当战略。只是泛泛地谈到美好的愿望,没有就如何克服困难提出具体的应对计划。这导致很多企业战略规划与真正意义上的战略搭不上边,充其量只是业绩目标而已,或者是未来三五年的“滚动预算”和市场份额预期。

(4)糟糕的战略目标。战略目标无法解决关键的问题或者目标之间相互冲突。典型的糟糕战略目标有两类:大杂烩式的、不切实际的。

四、坏战略为什么普遍存在?

战略就是要有所为,有所不为,既要利用有限的资源与精力实现一些目标,也要放弃一些目标。鲁梅尔特认为坏战略出现的原因是要制定好战略劳心费力,需要认真地分析、严谨的逻辑和谨慎的选择,而坏战略不用这么做。具体原因有三:

(1)不愿意或没有能力做出选择。战略制定过程中,根本性的困难不在于理清逻辑,而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择,因为资源具有稀缺性,要集中有限的资源完成有限的目标。

(2)模板式战略的诱惑。人们只要在模板上填上愿景、使命、价值观和战略就行了。通过千篇一律的模板免去了进行分析与多方协调的痛苦,也不会伤害任何人的感情。管理顾问是这种做法的典型。

(3)所谓“新思想”。即认为成功的唯一要素就是积极的心态。类似于通用杰克.韦尔奇的建议“追求似乎不可能实现的目标”,人们崇信思想的神秘力量,各类心灵和成功类的书籍文章等均属此类。

五、好战略的核心要素是什么?

鲁梅尔特指出,一个战略的核心包括三个要素:调查分析、指导方针以及连贯性的活动。

(1)调查分析。目的是确定或解释挑战的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面,往往看似十分复杂的事情就会变得简单。分析挑战不仅要看外部竞争环境还要看内部问题,书中这样写道:

在很多大型组织中,挑战主要源自内部。也就是说,组织在竞争中面临的问题远远不及企业内部弊病构成的障碍。这些内部弊病包括陈腐的办公规程、森严的官僚体制、根深蒂固的利益集团、部门各自为政以及老套拙劣的管理手段。因此,对这些组织而言,指导方针就是进行重组与革新,而连贯性的活动就是人事变动、权利改革和工作规程改革。

(2)指导方针。指导方针是为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。指导方针虽然知道人们朝着某些方向采取行动,却没有明确界定行动内容是什么。它就像高速公路上的护栏,引导并约束着人们的活动,而不界定活动的内容。

(3)连贯性活动。这些活动是为了落实方针而采取的措施,各种活动之间具有协调性。战略必须能清楚地指出落实各种理念的行动。为了获得良好的结果,各种行动应该相互协调、促进,使各方面的资源得到集中的利用。

六、小结

可能会让人感到意外,理查德.鲁梅尔特在书中关于好战略的核心观点都不是深奥难懂的道理,有时候甚至更像常识,比如他指出聚焦化战略要解决关键问题,为此要聚焦关键目标,要防止多目标相互冲突,导致资源分散;他还强调好战略要“扬长避短”,避免劣势,发挥优势。然而,现实中忽视甚至违背这些原则的情况很多,这导致了坏战略的广泛存在。