企业发展的基本逻辑是：方向要大致正确，组织要充满活力。内部有人认为不能说方向大致正确，一是有些方向一定要绝对正确，比如以客户为中心；有的认为讨论战略的时候，放入组织活力的课题是否合适？
对此，任正非做出两点澄清和解释，他说，首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看的准，做到大致准确就很了不起；其次，在方向大致准确的情况，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。
组织如何才能充满活力，华为做了很多探索，并形成了诸多有效方法。今天归纳以下18条，供大家收藏。
企业要发展，必须要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。
其中，担负重要任务的部门，如研发、市场、质量等部门必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。
同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，狈在进攻时与狼是形成一体的，只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前进。
华为是沿着战略方向，凭傻劲，做傻事，傻投入的公司，这种傻，这种阿甘精神，成就了我们今天看到的华为。
这是任正非在战略上坚定不移，不急功近利的结果。
学习华为，可以学习任正非反复强调的这种傻的精神，这种阿甘精神会助推中国一批实干型企业家走向未来。
事实上，任正非基本上是用半辈子的时间只做一件事，而这件事取得了巨大的成功，他对我们很多的企业，尤其是创业型的企业也有帮助，就是聚焦，聚焦，再聚焦。
把企业的本职工作做到极致，这样的企业更有未来。
华为的干部队伍非常庞大，有非常多的具有全面综合能力的人才。
华为强调，干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
这是华为选拔干部的铁标准，从而引导优秀员工不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方，促使优秀员工长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风。
将军是打出来的
在华为，必须多产粮食才能拿高工资。
华为鼓励自我学习，但更强调员工首先把本职工作做好。
不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。
华为干部选拔只以责任结果贡献为考核标准，没有年龄、资历等标准的限制；不同地区的任职标准也不同，艰苦地区也需要将军，只要达到艰苦地区的岗位贡献要求，就给相应职级。
华为一线干部的成长逻辑：只有积极努力，踏踏实实提高本职工作能力才能获得机会。
干部要能上能下
华为“干部能上能下”制度能顺利实施，与华为干部管理的岗位轮换制、末位淘汰制是相辅相成的。
华为的岗位轮换制给“干部能上能下”制度打下了基础。
岗位轮换制度使员工一直处于流动状态，减小了员工从高级职位降到低级职位的心理压力。
而末位淘汰制度也是对“干部能上能下”的另一种支持，公司每年会淘汰不低于5%的人，其中不论任何职位，只要你不适任，就有可能被淘汰。
华为“干部能上能下”制度，在思想上打破终身雇佣的弊端，保证华为的进取性，让尸位素餐和碌碌无为之辈难以找到立足之地，让很多优秀的员工时刻反省自己、否定自己，以获得更多前进的压力与动力。
干部管理三优先、三鼓励
三优先是：
优先从优秀团队、出成绩的团队中选拔干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职部门的副职不能提为正职。
优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队伍培养。
优先选拔责任结果好、有自我批判精神、领袖风范的干部担任各级一把手。
三鼓励是：
鼓励机关干部到一线，特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，大幅度向海外艰苦地区倾斜。
鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道。
鼓励干部向国际化、职业化转变。
领导者的责任是使部下成为英雄，自己成为领袖
狭义的社会责任感是指对企业目标的实现有强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心、为导向，去向周边提供更多更好的服务。
还有许多人有强烈的个人成就感，华为也支持。
既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄。
没有英雄，企业就没有活力，没有希望，但不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入公司高层，因为他们一进入高层，将很可能导致公司内部矛盾和分裂。
因此， 领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。
最优秀的人培养更优秀的人
蓬生麻中，不扶自直。什么样的价值观塑造什么样的一代青年。
奋斗、创造价值是一代青年的责任与义务。华为倡导 “先学会管理世界，再学会管理公司”。
公司发展需要核心前沿技术，发展技术的唯一出路在教育，需要让老师成为最光荣的职业，用最优秀的人去培养更优秀的人。
华为的各级主管都要有发展人才的责任，华为更要求各级主管必须不断地培养后备人才。
利出一孔
华为坚持利出一孔的原则，即华为从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。
从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。
30年来华为基本是利出一孔的，形成了十八万员工的团结奋斗。
华为的人力资源政策，在利出一孔上越做越科学，员工越做干劲越大。
坚持反对干部腐败，反对员工打牌、赌博
华为一直在加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育。
华为坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除，甚至还反对员工打牌，高级主管打牌一定要处分。
在华为看来，打牌就是玩物丧志。
华为会建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息，以用于后续的人才分类。
要让20%的关键员工成为事业共同体
组织中20％的关键员工，决定了企业的成败，这就是韦尔奇的“271”比例。
我们要努力把20％的关键员工，变成事业共同体成员，变成利益共同体成员。
在华为，能够拥有配股权的，一共有五条评价标准：
第一，能够举荐优秀人才。站在公司立场上，用比他强的人，有胸怀。
第二，在生产领域有重大改进。
第三，在研发领域有重大的创造性发明、发现。
第四，能开拓战略市场。
第五，对组织原则、文化价值观念有重大贡献。
把这五条标准具体化以后，来评谁是久经考验的，能够跟组织分享长期价值的，谁能够不在乎短期利益，能够忍住短期利益，眼光看得长远一点，追求长期价值利益，就让他进来。
给火车头加满油
要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。
不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神，这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配导向。
向优秀的奋斗者倾斜，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。
在华为，卓有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是华为前进路上的火车头、千里马。
要让火车头、千里马跑起来，使公司队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。
中基层干部要先学会做事，再学会做人
中基层干部一把手一定要会做事，不会做事，就会浪费特别多的资源。
干部要知恩畏罪，知恩畏罪讲的是同一个意思，知恩指知道规则，畏罪就是不要违反规则。
我们要踏踏实实努力工作，通过踏实做事、努力劳动，来换取自己的收益。
企业的组织改革，一定要把这种不作为的干部清理出去。
伟大的背后都是苦难：芭蕾脚
任正非认为，一只脚上的伤痕代表了华为发展过程中遭遇的种种困难，包括他本人曾经面对的挑战，以及华为员工为公司做出的牺牲。
对华为来说，如何管理新一代员工是一项挑战。
华为以高强度的工作环境著称，某些时候这被称作“狼性”。
重要的一点在于，这些新员工要理解公司的价值观和文化。
这是公司过去成功的基础，也是未来继续获得成功的关键。
一杯咖啡，吸收宇宙的能量
每个人都必须开放自己，吸收他人的经验，形成一个和谐的奋斗集体。
这个世界上，仅凭一个人是不能做到优秀的，要学会把一些优秀的人才用起来，就是要用好人家的介质，发挥好自己的关键点。
我们要容纳得下世界级的人物进入公司。
对于研发，华为表示坚持内生外引相结合的方式吸引优秀人才。
对内，不以成败论英雄，即使是失败的人才、经验，也要继续留在华为的队伍里，从中提取失败因子，总结和持续探索；
对外，接纳各种科学家，各取所长，例如日本科学家精细，法国数学家浪漫，意大利科学家忘我工作，英国、比利时科学家具有领导世界的能力等。
朝着熵减的方向发展
任何一个大型企业，在发展到一定规模之后，难免都会患上“大企业病”，华为也不例外，比如机构冗余、层层汇报、决策缓慢、部门墙厚重等。
为了提高组织活力，华为认为， 人力资源政策要朝着熵减的方向发展。
首先，华为在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖，实现全球能力中心的人才布局。
其次，华为干部流动和赋能机制制度化，培养未来领袖。
最后，华为人力资源的开放性还体现在吐故纳新，淘汰惰怠员工。
华为长期推行的管理结构就是一个耗散结构，通过耗散，使我们自己获得新生，避免高度秩序化带来熵死。
末位淘汰永不停止，激活整个组织
华为在末位淘汰制度上坚定不移，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工，每年各部门5%的比例不会动摇。
目的就是为了激活整个组织，消除“沉淀层”，让一个大公司始终保持着小公司的活力。
实行末位淘汰，走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工。
GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。
让听得见炮声的人来呼唤炮火
华为公司的管控目标逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。
华为已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。
机构设置的目的，就是为作战。作战的目的，是为了取得利润。后方组织的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力。
企业成长动力发端于创始人，植根于组织。组织能力是企业竞争的真正壁垒。