以目标为导向，实现高质量的项目复盘

CIO之家的朋友人人都是产品经理

01 明确项目复盘的目标

项目复盘的目标源自于对已达成结果和预期成果之间所产生偏差的评估,评估后会出现两种情况:结果≥预期,结果<预期。

产品经理作为项目复盘工作中的主导,为了调整[现有结果-预期成果]的偏差,要抽丝剥茧般的从反映的结果中发现问题。以期在下个项目中缩小结果与预期的负差值,提高结果与预期的正差值,避免绊倒在同一块石头上。

所以,项目复盘的核心目标表现在以下几个方面:

1. 发现项目中成功的地方并巩固加强

虽然目标源于对偏差的评估,但是我们的认识不能局限于计较成败,而是要客观的分析全局,查找正面事实,明白为什么会成功、哪些关键行为起了作用、这些行为有没有适用条件,对于后续提升项目的成功率有多大的效益。

2. 发现项目中失败的地方并改正

沿着负面事实的线索,分析造成失败的关键原因,明白为什么失败,吸收失败的教训。

发现错误其实比发现成功更有收获,因为成功只是收获了正反馈,而发现失败既能把负反馈转化为正反馈,还可以起到警醒作用。

3. 沉淀可落地的解决方案和工作方法

发现成功和发现失败都是基于问题本身,最终我们还需要对引发现象的规律进行总结,刷新认知,落地可继承、可沿用到以后的通用行动方案,才能真正对项目的成长和未来业绩产生效果。

项目复盘不是终点,仅仅只是解决问题的起点,它的存在就是为了把失败转化为财富,把成功的经验沉淀下来,而目标对于项目复盘的价值就如同灯塔对于船舶。

02 为什么要用目标引导项目复盘

以前参加过很多不同类型的项目复盘,发现无目标的复盘都有一个共同的特征:迷茫。

会前迷茫,不知开会和自己有何关联;
会中迷茫,不知要讨论什么、不知讨论的边界在哪;
会后迷茫,复盘结论并没有给工作带来实质性的帮助。

没有目标的复盘,很难满足企业为了彻底解决问题而集思广益的诉求,组织者也无法和参与者就开会的意义达成共识,久而久之,这项工作也自然无人再重视。

个体职责和集体权益是紧密相连的,在项目复盘这个团队工作中,只有先设定一个具体的复盘目标,才能让参与者明白解决问题能给自己带来的好处和不能解决问题会带来的危害,这样大家在会议中才能围绕这个中心去思考要提出什么问题,并根据问题的优先级,设计有针对性的解决方案。

所以,以目标为导向,对于团队来说,可以优化项目复盘的流程,提升团队工作的投入产出比;对于个人来说,可以通过项目复盘收获具有实操价值的干货,也可以让我们解决问题的思路更聚焦。

03 什么场景下复盘,效用最大

企业如果想通过复盘优化组织结构中存在的矛盾、巩固经营成果、提高自身的生产效率,就需要合适的复盘动机。

如果复盘条件不充分,则会在无形中损耗组织在复盘中投入的资源,降低单位时间内的生产效率。

至于这个“合适”该如何度量,我认为可以从以下几方面考虑:

项目体量和重要程度。项目的体量大小及其重要程度决定了项目的复盘价值和频率,一般规模大,涉及部门多,投入资源多的项目都需复盘。
项目周期和有效期。我们用周期来衡量项目从开始到结束用了多久,用有效期来衡量这个项目结束后所带来的影响力持续时长。
项目预期结果的受外力波及程度。变化无论是来自内部(比如 “微盟删库”事件中的微盟),还是来自外部(比如在“新冠肺炎”影响下的OTA),都会对项目造成巨大影响。

一旦项目运行过程中出现重要业务拐点或者问题预警时,都应该立即准备、讨论能解决紧急状况的方案。

综合这些因素,合适的项目复盘场景应划分为:

1. 短周期项目复盘

该场景在于考察周期较短的项目在短时间内取得的成果,及时回顾可以激励团队引起重视,起到立竿见影的试错作用。

例如,在版本发布的两周内,查找影响用户付费率降低的问题等。

2. 长周期项目复盘

长周期复盘一方面是为了收集更多的数据样本方便做对比分析,另一方面结合公司月、季、年等自然生产规律,进行里程碑式总结。

该场景在于长周期项目的整体发展趋势,其目标设定通常和企业的KPI指标、产品战略达成情况、产品计划的落地等相关。

例如,半年内完成100万新增用户,年底实现从工具到平台的产品转型等。

3. 紧急项目复盘

此时的目标更看重应激性和即时性,业务指标未达预期有可能会重新调整数据指标,问题无法锚定时也可以换个思路重新定义业务方向。

例如,在疫情严重影响下,怎样在本月内转变我们的O2O业务拓客思路等。

04 如何以目标为导向开展复盘?

项目复盘的会议流程一般是:

确定会议主题→通知与会人员→准备所需材料→会议开场白→发言人提出问题→针对问题汇总解决方案→补充提问→大家分享学习成果→总结并收尾→撰写会议纪要→跟进解决方案→评估改善。

至此,一场复盘会结束。

但记住了流程不等于掌握了项目复盘的实操方法,要想掌握,必须弄清楚这项工作的本质。

项目复盘的底层逻辑是通过陈述在达成目标的过程中客观存在的事实,发现问题及其背后隐藏的规律,并转化为行之有效的工作方法。

根据这个逻辑,我们首先要做的是查找事实,查找所有和这个项目相关的联系,AAR(After Action Review)事后回顾机制提示我们,如果事实本身难以被清楚的回溯,将会导致复盘进展缓慢或无法继续。

事实一旦得以确定,我们就可以开始分析成功或者失败的原因,并总结和推敲其规律。

这样通用的复盘策略就已了然,概括为:回顾目标—评估现状—分析原因—总结经验

也就是常被人推崇的GRAI(Goal、Result、Analysis、Insight)四步复盘法。

它帮助我们从发现问题出发,并最终落地到处理问题的方案上,待方案实施效果被验证之后,再进入新一轮的[挖掘问题—有效解决问题]的良性循环中,形成健康的工作流。

我们通过前文的论述,对项目复盘的行动步骤(会议流程)和通用套路(GRAI)都有了一定的了解,但因为不同类型的项目复盘(短周期、长周期、紧急项目)特征不同、目标不同,具体的复盘步骤、关键环节、解决诉求也会有所差异,所以我们在实际工作中,还是要做到具体问题具体分析,不能生搬硬套GRAI方法,避免耽误复盘的时机。

由于短周期项目出现在我们工作场景中的频率较高,比较能大家引起共鸣,具有更好的参考意义,所以,我们以”如何进行短周期项目的复盘”作为探讨方向:

短周期项目有三个特点,一是持续时间周期短,二是对糟糕结果的容忍度较低,三是项目内容重复率高。

根据这三个特点我们可以分析出,其复盘主要是为了短时间内快速验证已取得的项目成就,一旦发现不凑效,可能会迅速更换项目打法;如果凑效,会继续增加投入,巩固项目成果,提高下次执行类似项目的整体收益率。

短周期项目的复盘一般在项目结束后的一周至半个月内召开,因为刚做完项目,大家对项目的实施过程都很清楚,方便梳理和总结。