下面以亚马逊飞轮为例，来论述这个重要的战略思维方式。
亚马逊飞轮的第一环从吸引更多卖家开始,卖家多了,第一,商品更加丰富,消费者更容易找到自己想要的商品;第二,商家之间出现竞争,价格更低、服务更好。因此,客户体验会持续提升,而提升的客户体验,会带来更多的客流,客流的增加,会带来更多的订单,更多的订单,则会吸引更多的商家入驻,进而带来更多的选品和竞争……于是良性循环建立,飞轮开始旋转。而亚马逊飞轮的另一“岔”,随着订单的增加,供应链的效率开始提升(如仓库坪效更高、配送成本被摊薄),进而降低成本,成本的降低带来价格的下降,进而带来体验的提升,再带来更多的订单,再进一步提升供应链的效率……所以这个飞轮有两个岔,共同推动着飞轮的旋转,进而实现业务的快速增长。
这个飞轮不难理解,但我在实践中的思考和体验,飞轮有三个难点:
飞轮可以有很多种画法,但需要符合企业的业务特性,拆解出可驱动可操控的业务要素,进而在要素之间构建良性循环,这个会比较需要精心思考。比如,如果放进飞轮中的要素是下面这样:
这么画最大的问题是,产生更多订单,并不能直接驱动购物流程顺畅度的进一步提升,这个飞轮就断了。这样,只能单向驱动,也就是持续发力来优化产品流程,但效果不会直接反馈回来,这就会更费力,不能构建良性循环。再比如要素是不可控的,比如社会经济情况,那么循环也无法建立。
别看飞轮是一个圆环,其实并不是随意选择任何一个点都可以高效推动的。就好比磨盘有一个把手,只有推动把手才可以让磨盘转起来,别的地方不是不能推,但肯定更加费力,效率很低,也容易闪到腰。驱动力因素分析起来会需要很多推敲,甚至测试,类似于寻找北极星指标(同样可以认为是驱动力来源)。比如亚马逊飞轮,如果直接从增加流量开始(很多企业推广方式就是直接烧钱买流量推广),ROI就会比大量引入商家,合理布局品类,提升商品丰富度,效果要差很多。我们也都记得当年美团O2O餐饮平台的高速发展,是从打造地推铁军,提升商户(供给端)发力的。
如果不进行精心的飞轮动力传输的推敲和相应的机制设计,并不是每个环节都可以持续向前传递能量。举个很好理解的例子,比如职业发展,可以打造如下飞轮:
这个飞轮得以运转的关键,是在每个环节的动力传输机制设计上能够持续向前传递,进而回到起点,形成闭环。比如让员工提升了能力后是不是能够获得更多机会、产生了更多价值后这些价值是不是可以被评估发现、升职后是不是可以获得新挑战,等等。如果这里任何一个环节断掉,这个飞轮的动力就无法持续向前传递,也就无法形成一个持续推动的良性循环。事实上,我们看到在很多企业,这些环节真的就断了,于是大家就e是按部就班地工作,甚至严重地内卷。
再以亚马逊飞轮为例,如果“吸引更多卖家”这一环没有能做合理的品类布局、商家定位差异化,让商品更加丰富,而是引入太多同质化商家,于是就无法让消费者更容易找到想要的商品,也就不能提供更好的购买体验,飞轮的运转就断了。
所以,对产品涉及到的各个要素进行仔细的分析推敲,结合自己的业务模型深入构思飞轮,精心设计动力向前传输的机制,进而形成闭环,打造良性循环,是产品快速发展的重要战略思路。
各类产品的发展,会呈现出很多不同的特性和形态,战略思考的一个要点,就是分析推敲增长速度和产品规模之间的关系,并决定在不同产品规模的阶段,采取什么样的产品发展策略。
增长速度和产品规模之间的关系,大致呈现出如下四种不同形态:
指数增长:
这种产品增长的特性是,产品冷启动阶段很艰难,发展缓慢,但一旦到达奇点,产品开始快速增长,到后面会渐渐进入势不可挡的状态。最典型的此类产品是社交产品。比如微信,在早期的时候,大家身边的朋友用微信的不多,说服更多人使用微信的难度很高。如果可以度过这个阶段,当身边越来越多的人使用微信的时候,所有人都会有更强的动力来安装和使用微信。
到了这个阶段,我和身边朋友开玩笑说,如果中国政府想要把苹果手机赶出中国市场,最好的办法是跟腾讯达成协议,让微信不再支持iOS,当大家在微信和苹果手机之间二选一的时候,大概率苹果手机就没活路了。
具有这个形态的产品的发展战略,就是在初期精心选择种子用户并全力投入资源推动产品冷启动,这个阶段可能会需要大量烧钱,有很大的资源消耗,再或者有一个很长的培育期,等待厚积薄发的时机。但一旦度过奇点,后面就只要确保服务和供应能力跟得上产品发展即可,不再需要消耗大量资源,甚至可以实现大规模盈利。
这种产品的增长形态和指数产品相反,在达到了PMF之后,产品迅速发展,但很快就会饱和。典型的此类产品是有强地域限制或者针对细分人群的产品和服务,比如O2O。以外卖为例,大家点餐是为了解决不想出门吃饭的痛点,如果平台上某区域的餐厅很少,比如10家以内,该区域的顾客可能因为找不到想吃的口味或者价位的餐厅而不转化,但当该区域餐厅规模达到数十家的时候,大概率能找到可接受的餐厅了,需求被满足,区域内的用户就会快速涌入并迅速饱和,此时餐厅数量的持续增长因为不能在爽点上保持等比例提升(因为核心痛点是不想出门吃饭而不是口味的超级丰富),因此增长减速。
因为地域或人群的细分,造成了这个产品形态的精准性高和饱和快的特点,所以此类产品的发展战略,往往是按细分领域或地域来一个个打,保持蜂窝状的延展。比如711的策略就是在一个地区密集开店,把一个地区吃透后,再进入下一个地区。同样,如果进行O2O的创业,与其全国布局但各区域内均从稀疏到密集,远不如先从某区域快速布点,增长曲线进入拐点后再拓展相邻的下一个区域。
这种产品的增长形态比较平稳,供应提升的同时对用户需求的满足也呈线性提升,增长在较长时期内保持稳定。典型的此类产品是全品类电商,比如淘宝,在初期卖家和商品供应较少,买家找到心仪的商品也比较难,初期发展缓慢,但一波商品对应着一波用户,随着卖家渐渐增加,延展到更多品类,各个品类背后的用户也逐渐涌入,两者基本呈现同步增长趋势,增长曲线也走出一个线性的形态。当然到了后期,淘宝商品极大丰富,此时的商品增长(比如从500万SKU增加到5000万SKU)基本不意味着体验提升,用户的增长也就开始趋缓。
此类产品的发展战略就是精心构建飞轮,保持供给端的平衡,确保商品的增长和存量以及潜在的目标用户群体的需求满足呈现线性关系(也就是更多的供应可以延展到更多的需求,而不是重叠在同样的需求范围内),并设计机制构成良性循环,进而使产品规模保持持续的良性增长。
这种产品特性比较痛苦,前期冷启动艰难,过了奇点后进入迅速增长势态,但好景不长又会迅速趋于饱和。比较典型的是网约车,在一个区域启动这个业务的时候,车辆较少,打车等待时间长体验差,用户进入动力不足,如果大力烧钱推动,当车辆增长到了某个规模,打车体验变得合理,模式又较可以解决原有打车方式的痛点,用户迅速增长。但当车辆再持续增加,对体验的提升又会很快减弱,甚至开始恶性竞争,这时又会破坏飞轮,使得增长减缓。
此类产品我感觉快速发展的难度很高,需要很雄厚的资本支持。初期靠烧钱冷启动,但每个区域烧钱带来的回报在渡过短暂的黄金期后又迅速下滑,蜂窝状地按地域拓展,对资本的需求是规模大且持续的。如果不能革命性地颠覆行业,可能不是一个理想的创业方向。
所以,通过上述分析我们看到,对产品增长的规模特性进行仔细分析,可以指导产品的增长战略,设置各个阶段的重点,以及对未来的发展预期,对产品成败有着至关重要的影响。
产品在发展的过程中,在很多不同的维度上,我们都应当进行战略性的思考,以找到最适合当前阶段的发展方向。下面我选择了三个维度作为例子,做一些介绍。
产品到底是针对增量市场做,还是针对存量市场做,是个非常重要的战略方向性思考。
增量市场就是随着时代变化或者科技发展而全新涌现的市场。这个市场可以是一个全新的消费者群体,比如前文提到的喜茶、江小白对应的新生代消费者、全新消费场景;可以是原有消费者群体的全新诉求,比如每日坚果、小罐茶,在传统市场领域,因新的健康节食减肥零食、差旅便携茶饮等全新诉求而兴起的全新市场;可以是因为新科技带来的全新市场,比如因云、区块链、AI带来的全新产品领域;也可以是全新消费理念带来的全新市场,比如知识付费观念迅速普及带来的音视频课程、付费内容等知识产品市场。
而存量市场的崛起的经典姿势就是比肌肉(资本、资源、政策),比如链家崛起,就是通过雄厚的资本先大量收购房地产中介获得市场占有率,进而通过扫街模式以高溢价签独家房源,进而形成垄断以大幅哄抬二手房价,以及自己囤积房源打造自如等品牌,强行推动房租的大幅上涨。打存量市场的另一个姿势就是创造性地变革某个环节,比如拼多多、抖音打平渠道直接链接生产端和消费端,创造性地实现成本变革,进而在存量市场取得优势,完成颠覆。
如果没有得天独厚的资源、资本和政策上的优势,也没有创造性变革的能力,打存量市场的难度太高。战略层需要能够深入观察当前人、货、场、科技四大要素的全新趋势,切入新兴领域寻找发展机会。当然,蓝海普遍有两个突出问题,一是大量玩家迅速涌入,导致立刻成为一片红海;二是资本饥渴、泡沫 严重,导致过高估计领域价值,甚至无法区分市场背后是不是伪需求。
做大业务,提升产品规模,有两个方向,做深和做宽。
当一个产品推出并获得一定客群后,很自然会想到迅速推广,延展到更广泛的客群。但是,人群延展决不能盲目,必须要仔细思考自己的产品特性是否匹配新目标人群,并且是否能与原有客群以及自身核心价值形成合力,1加1就算不能大于2,也至少不能小于1.5。
比如最近几年下沉市场很热,很多企业专注发力下沉市场。一方面是因为国家推动乡村振兴,下沉市场的通讯和物流基础设施逐渐普及完善,低线级城市的消费者被迅速接入;另一方面是因为高线级城市流量红利见顶,发展艰难。于是很多企业开始向下沉要流量。但下沉市场的人群的消费力偏低,同时有和高线级城市消费者完全不同的价值主张,绝不是每个企业都适合下沉市场,有很多企业的品牌心智和核心能力不匹配下沉市场,赔了本也没赚到吆喝。
而专注用户的深耕,提供更为深化的领域价值,往往是重要的成功之路。比如汽车后市场的独角兽途虎就是一个经典案例。
途虎在成立之初是从卖轮胎切入,那时它提供正品轮胎,价格颇具竞争力,但对我这样的车主来说,在途虎买了轮胎要去路边店安装,路边店往往尝试飞单(说服车主退掉途虎的轮胎,改买自己的轮胎)。我作为车主,虽然相信途虎,但也很怕拒绝路边店后他们不爽,轮胎螺丝不上紧,这个痛点不小。同时,途虎的产品线也很窄,大多数商品还要去汽车用品商店购买,不能一站式也是又一个痛点。这些年途虎没有盲目延展领域和地域,而是专注在汽车后市场的深耕,不但品类已经十分全面,而且大量开设线下的途虎工厂店,完全解决了痛点,提供了一站式服务,又有强有力的品牌保障,相对昂贵的4S点和水很深的路边店,途虎成为了车主极为放心安心的选择。同时,线下店又成为客群增长和用户粘性的重要入口,为业务增长和客户留存奠定了强有力的基础。
做更多和做更好,又是战略上需要慎重选择的两个方向。
为了保持业务和产品的迅速发展,“做更多”(也就是拓展到更多业务领域)是非常容易想到的方向。但这其实也是非常危险的一步。很多企业雄心勃勃地拓展到全新领域,但因为企业核心价值、核心能力以及品牌心智不匹配,导致失败甚至企业被颠覆的案例比比皆是,比如乐视。
领域延展难度很高,如果要走这个方向,战略上需要有逻辑,第一要符合企业的核心价值和核心能力,第二要符合品牌心智。比如美团,在成为巨无霸的过程中,极度专注,也极度不专注。专注在于,美团只做O2O,不专注在于美团在O2O领域基本什么都做。美团的拓展逻辑很清晰,就是延展领域是否可以和原有的O2O平台打通,场景搭配,形成双向流量互导。具体分析本文略过,感兴趣的同学可以参考我写的的《产品战略五重奏》一文(在“产品遇上运营”公众号内)。当然巨头一旦在一个领域见顶,为了进一步的发展自然会横向延展,比如美团最近走出了新的一步-电商,虽然这是一个明显的流量变现的考虑,但美团的核心能力是强LBS的城市网格服务平台,巷战之王,如今迈向自己相对陌生的打平地域和渠道的电商领域,新领域内核心能力变得次要,挑战会十分巨大。
在大行业度过了跑马圈地阶段后,做更好,也就是价值深化,我认为是战略上的首选方向。比如近年来大量涌现的新零售小店,如天猫小店,京东小店、苏宁小店,背后的核心逻辑各不相同。如果只是把自己定位为渠道和供货商,因为相对原有渠道未必具备绝对优势,属于竞争性的替换,赋能就会很弱,而如果把自己定位为大数据中心,指导夫妻老婆店进行精细精准的选品、定价,并且协助线上引流、链接最后一公里,就为他们提供了从无到有的能力,这样的赋能就会十分强大,体系如果按这个方向来打造,既是典型的价值深化。
因为本文篇幅限制,战略思维的论述先进行到这里。在战略层的思考远不止我在文中列出来的这些。比如在战略层次上,还可以考虑在行业内如何设计和创新商业模式、和竞争对手重建竞合关系,化竞争为合作;在产业层如何洞察产业格局,切入产业生态,形成全新定位。在产品层面,也需要考虑如何进行战略破局(这部分的分析也可以参见《产品战略五重奏》一文);如何选择产品发展的战略驱动力,比如更适合通过营销发力,还是通过产品发力,还是通过运营发力,还是通过技术发力。