请认真思考一下,你的公司是不是存在着如下的现象:

5%的公司员工,一上班就是来挑毛病,所有制度都看不惯,所有决策都有不同想法,而不会去想自己做得如何;10%～15%的员工,做出的东西就是不合格;10%～20%的员工蒙着做事,做得对与错,都不知道为什么;25%～30%左右的员工做出正常绩效;只有25%～30%的员工,是在高绩效的工作。

也就是说公司中有40%左右的员工的工作没有正常产生绩效,这是多么大的浪费?尽管管理者做出了很多努力,也学习过不少管理知识,尝试了很多管理制度,但总看不到理想的效果。问题到底出在了哪里?

导致出现这些问题的核心因素就是:没有很好地理解管理。换个角度说,因为管理者自身对于管理认识的偏差,导致人们无效地工作。

组织管理观决定了人们如何进行管理活动。有了清晰的管理观,才会有清晰的管理行为,也才会有合适的管理标准。

01

管理只对绩效负责

企业的绩效包含着效益和效率两方面的内容。对于一个企业而言,需要有好效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。

因此,无论管理者采用何种管理形式和管理行为,只要能够产生绩效,就认为是有效的管理行为和管理形式。如果不能够产生绩效,那么就是管理资源的浪费。

企业的主要目标是达成良好的绩效,管理的所有活动都围绕着这个目标。所以我认为管理观的第一个内容就是:管理只对绩效负责。很多人经常把这句话挂在嘴边,但不知道有多少人能真正理解,因为,一些普遍存在的现象很直观地说明了人们并不理解这句话。

• 现象一:功劳与苦劳

只有功劳才会产生绩效,苦劳不产生绩效。

在现实中,我们常常可以听到这样的说法:「我虽然没有功劳,但也有苦劳。」「我没有什么惊人之举,但也是流血流汗。」「我流汗的时候,企业里还没有你!」等等。很多人有了「苦劳」之后,就觉得已经很对得起公司了,很多公司也还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。

讲苦劳是对管理的第一浪费。

• 现象二:能力和态度

直接产生绩效的是能力,而不是态度。谁产生绩效,谁就最重要。当态度转化为能力,才有用。

举个例子,一家企业有两名员工,小李任劳任怨、勤勤恳恳,每天都早来晚走,经常加班加点。小刘准时上班,准时下班,从不加班。结果,小李得到表扬,成为优秀员工,而小刘从未得到表扬,更不会当选优秀员工。

但如果你好好思考,也许会发现这样一个问题:小李的表现恰恰是能力不够的原因,而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位,完成任务。

你不妨反思一下自己的企业,你考核的是态度多,还是能力多?如果50%的内容都是在考核态度,那能干的人就自然活得就很累。而这意味着,如果有机会,他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

• 现象三:才干和品德

品德和才干一直是人才评价的两个基本面,几乎所有人会选择德才兼备的人。但事实是,我们面对的下属,一定不是德才兼备的。在这个前提下,80%左右的人选品德。

但我们必须知道,「才干」才产生绩效,「品德」需要转化为「才干」才会产生绩效。从这个意义上讲,我会更加注重才干的评价而非品德的评价。

有人反驳说,如果一个人能力很强,才干很好,但是品德极坏,那不是会对组织和社会造成极大的伤害吗?

我同意这个说法。但是,通常情况下,很难去评价一个人的品德是好还是坏,管理不能把赌注押在这里,而应该去设法解决它:管理要承担的责任就是让人没有机会去犯错误,让品德转化为才干,创造绩效。

但必须要说明的是:在两个时间点上,德比才重要。

一是在招聘时。

这里所说的「德」,是指社会的基本公德,如正向思维、乐观向上等。另有对公司价值理念的认同、团队与责任承担等。所以重要岗位面试很重要。

二是在提拔时。

管理中有一个重要的能级原理(彼得原理)——人一定能提拔到他不能胜任的岗位之后不再提拔。通俗讲就是:高位的人都不胜任,此时「德」就发挥作用——因为信任度高而被拥戴,得以发挥团队力量、群体力量制胜或解决问题。所以高管任命一定要是品格高尚的人。

02

管理分配的是责任,而非权力

管理必须把权力、责任和利益等分,成为一个等边三角形,即等边分配原则。

几乎所有管理出问题,都是因为三者的不对等。管理分配的是一种责任,而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确的是,权力分配的依据不是岗位,而是责任。

比如:如果完成绩效的责任是分公司最大,那么权力最大的就应该是分公司经理。但现实中常常不是这样。

我建议大家做两个重要的观察:

1.公司的总经理经常给谁开会?

是总部职能部门的人,如人力资源经理、财务经理?还是分公司经理、一线经理?和总经理经常开会的人最有权做决定,只不过这个决定是通过总经理部署下去。

2.公司头衔的设计,是一线人员的称谓高,还是公司职能部门的称谓高?

称谓具有象征意义,权力常常在岗位的称谓中就分配了。你会发现,总经理的会议室里多是职能部门的人,而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。企业又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?彼此见面一打招呼,上下心态就拉开了。没有基于责任分配,管理效力自然大打折扣。

03

管理始终为经营服务

管理和经营是企业的两个面。其中含有两个重要认识:

第一,管理做什么,必须由经营决定。

经营是选择对的事情做,管理是把事情做对。从这个意义上讲,经营是第一位的,管理是第二位的,逻辑关系非常明显。

比如通常情况下,薄利多销经营,对应规模化和成本管理;一分价钱一分货经营,对应品质和品牌管理;服务化经营对应流程管理;定制化经营对应柔性化管理等。

第二,管理水平不能超越经营水平。

一个公司的管理能力大于经营能力,常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度健全、文化理念先进、人才优秀,但经营就是不景气的原因。虽然你很懂管理,但管理观有问题。

你不妨看看,公司最优秀的人是在做经营,还是在做管理?开内部会议多,还是开外部会议多?如果高管团队每一次都是开内部会议,每天看到的都是下属,那么管理就大过了经营。

杰克·韦尔奇曾说:

不好的管理者,上午最重要的时间都在开内部会议,下午不重要的时间见客户;

好的管理者,上午最重要的时间都在见客户,下午尽量少的时间开内部会议。

从时间的分配上就可以知道,你是经营大,还是管理大。