在企业层面,对于价值的认识,可以简单理解为一个由内而外的过程。

人们比较容易关注到产品与业务产生的价值,这部分价值由企业内部创造,体现在业务层面。随后延伸到客户层面,就有了来自客户的价值。发展到今天,价值活动在与客户相关的整个价值网络展开,企业价值由整个价值网络共创。

如今的大多数企业都处在不同的价值网络之中,如果一家企业想要获得价值创造的可能性,就要协同组织内外的单元,并创造协同共生效应。当企业把不同的组织单元协同在一起工作时,将会产生超过任何一个独立单元所能创造的价值,即协同共生价值,我们称之为企业价值再认识。

对企业价值再认识,我们可以用两个简单的公式来表示,这两个公式也决定了价值创造战略的构成要素。

以我们对企业微信赋能零售的调研案例来说明。企业微信用微信的平台技术赋能天虹百货,企业微信的价值创造活动给天虹带来了协同共生的价值,一方面,帮助天虹直接触达消费者,同时还大幅度提升销售与沟通效率;另一方面,拓展了新的在线价值空间,同时还帮助天虹的合作方获得更精准的销售洞察。

天虹的导购用企业微信添加消费者,进行线上服务,在不营业的时间段里在线上创造了16%的交易额。2020年,天虹4万名导购添加了300多万名消费者。以前,线下发出去的优惠券核销率只有8%,与企业微信合作后达到71%,提升了约8倍,线上优惠券带来的销售额已经超过10亿元。企业微信也因为与天虹的协同共生,更好地延伸到传统百货业,并获得价值成长。

我们今天能够探讨协同共生价值,其中有一个关键要素,是数字技术带来的实现能力。数字化所形成的连接,实现了不同场景要素、跨产业边界等多样化触点的自由组合,实现了新的价值创造,这正是我们需要重新认识企业价值的根本之所在。

企业价值定位决定了企业价值战略的变化,而支撑企业价值战略的管理模式也随之改变,这就要求企业重塑现有的管理,为了做到这一点,至少有如下几个观念需要更新:

• 创造属于你自己的、持续更新的不可替代性

• 运用混沌思维

• 建立战略——从竞争到共生

• 持续开放的组织学习

• 拥有共生信仰

01

创造属于自己的、持续更新的不可替代性

在互联网时代,有一句话常被引用——“你跑赢了对手,却输给了时代。”这句话非常清晰地表达了在动态与迭代频发的环境下,企业不再能够固守原有优势的现实。

例如,传统汽车制造商所生产的汽车,质量好、成本低、性能高,但是以特斯拉为代表的造车新势力,却完全不以传统汽车制造商的逻辑来发展。数字技术对传统汽车制造业的冲击以及技术渗透所产生的影响,已经是一个不争的事实。

技术变化与企业战略要素之间复杂的相互作用,会产生出人意料的结果。我们需要从稳定均衡的产业发展状态的思维习惯中跳出来,去感知跨领域或者新技术渗透带来的各种可能性,持续调整自己的价值创造活动,更新或者迭代自己创造价值的能力。

有时候,为了获得新的能力,甚至要有目的地主动放弃原有优势,这样才可以在变化中保持自己的不可替代性。

02

运用混沌思维

人们习惯以VUCA(动荡性、不确定性、复杂性和模糊性)来命名这个时代,在此时代背景下,混沌状态的思维方式才可以帮助我们认知和理解这个时代的特征。

拥有线性思维的企业总是以惯性去预测行业的发展,且总是认为增长是可预测和稳定的。拥有混沌思维的企业对于行业发展的理解,则更具有危机感,总会设想不增长或者被超越的情形出现。在今天,后者才是有效的思维方式。

在混沌思维的帮助下,企业能够迅速地转向新的可能性,它们会更加在意变化以及引发变化的因素;它们也会更有意愿去研究新技术;同时,它们将变化带来的动荡视为正常,有时候它们甚至会认为这是天赐良机。

03

建立战略——从竞争到共生

如果我们认为组织本质上是处于一个万物互联、充满不确定性的环境里,那么我们就会认识到,企业所处的行业也一样与其他行业相互关联,并处在动态变化之中。

我们可以从企业确立战略的两个维度来看。从顾客价值维度来看,顾客不再是独立的存在,他也和企业建立了互动关联的关系;从产业价值维度来看,产业伙伴以及产业链外的伙伴相互影响,同样与企业构成了不同的价值组合。

当企业确定自己的战略时,很可能出现的情况是,企业并不知道自己的竞争对手是谁,也无法预测未来,因此沿用工业时代的竞争战略,是无法真正解决问题的。

企业必须放弃原有的制定战略的方式,回归到以顾客为中心、为顾客创造价值、与顾客共生、与环境协调的方向上来,与伙伴共创,运用开放组合与协同外部资源的战略模式,实现企业价值追求与价值贡献。

04

持续开放的组织学习

打造学习型组织无疑是最重要的管理方法之一。

组织学习能给企业带来创造力、绩效的持续改善以及组织知识系统的创新,已经成为人们的共识。在新技术不断涌现、不确定性成为常态的环境下,通过组织学习适应新的环境已经成为企业的必选项。我们所要关注的是,如何持续开展组织学习,保持企业对环境的动态适应能力。

人们必须用不同的方式展开学习。《组织协同:运用平衡计分卡创造企业合力》一书中提到“其中最有力的观点之一就是,如果一家企业要发展壮大,那么它学习的速度就必须快于(或者至少要等于)外界环境变化的速度:L≥C。”我们非常认同这一点。

同时,还需要关注另一个有关学习的判断,那就是知识增长的速度同样迅速。有人认为每隔七年知识就要增长一倍,这意味着我们已经拥有的知识是远远不够的。如果按照摩尔定律去理解环境的变化,变化的速度则更加迅猛。

除了知识、环境、变化速度这些关键要素之外,我们还要理解学习与行动之间的关系,思考如何让学习跟上变化的速度,以及如何让学习转化为企业的实际绩效。

我们在此认识的基础上,探讨了一种新的学习方法——共生学习法。我们得出了共生学习法的四个基本要素(CTQA模型):内容导向(Content-oriented)、技术赋能(Technology-empowerment)、问题挖掘(Question-pursuing)、行动激发(Action-stimulation)。

共生学习法要解决的问题是如何让学习与行动直接相关,实现个体学习与组织学习最终的行动转化。

05

拥有共生信仰

作为自然系统中的一个成员,企业一方面需要获得商业上的成功,另一方面要敬畏自己的责任,帮助世界变得更加美好,这也是我们提出“共生信仰”的根本原因。

如果没有共生信仰,企业将会只关注自身的发展与商业价值。虽然企业有可能实现自己的商业价值,但是并未实现商业文明的价值,无法真正有益于世界,也不可能建立起一个可在未来持续发展的商业世界。