成本费用管理基本上是每个企业经营的痛点难点,管理层要想取得良好的经营业绩,除了开拓市场,还要注重成本费用管理。成本费用管理得好不好,体现了管理层的经营管理能力。那么,成本费用管理的方法和手段有哪些?

一、全面预算管理,设定控制目标,明确责任人

战略决定生存,执行决定利润。全面预算作为计划和协调企业资源的重要手段,是成本费用管理控制的基础,为成本费用设定了控制目标。全面预算编制以销售预算为起点,预测该期间所需的材料成本、机器、场地、人工、能源、制造费用等各项成本费用,监控各项成本费用支出,评价经营业绩。以工业企业为例,在既定的技术条件下,直接工人的人均产值基本上波动在一定范围 内,假如一个企业的历史人均产值是90万元/年,如果年度经营计划每增加9亿元产值,那么该年度直接 工人的招聘计划就要控制在增加1000人左右,而不是盲目扩大招聘或者不招聘。当然,全面预算是一个动态的过程,如果经营计划发生改变,招聘计划也要及时调整。在成熟的工业企业里,一度电能带来多少产能,都是可以严格控制的。企业经营过程中,成本费用支出可以根据与销售的相关性分成两种,一种是与销售直接相关的,就是随着销售变化而变化的,还有一种是与销售非直接相关的,比如装修办公室、维修设备等。那么,与销售直接相关的,我们可以采取定量控制;与销售非直接相关的,我们可以采取定性控制,按照特定的条件情况下,判断是不是企业需要这项支出。全面预算管理也是一个全员参与的过程,每项成本支出都应该落实责任人,比如IT部门管理全公司的电子设备-笔记本电脑、电视、网络交换机、服务 器等等,那么IT部门就应该对这些成本费用负责。

二、寻找成本费用的驱动因素,判断其是否合理。

每一项成本费用都有它的驱动因素,作为一个成本管理人员,要了解驱动因素,才能判断它是不是合理。比如,销售额没有上升,但是工人的加班费上涨,我们要分析销售的构成,看看是不是销售单价下跌但销售数量上升,为了达到同样的销售额,工人要付出更多的工时,或者国家规定的最低工资标准提高,工人的加班费跟着这个标准上涨,或者管理层没有合理安排工人加班,造成加班费上涨。把握好驱动因素,我们才能做出控制措施。

三、分析成本费用的价格,促使公平交易。

每一项成本费用都有它的交易价格,管理层要判断企业的交易价格是否接近市场价格,即是企业的交易价格到底是不是合理公允。来个实例,A企业有个常用的生产辅料,每个月采购数量大概是10000卷,目前采购价格是15块/卷。采购员每次下订单时,也按照公司的采购流程找三个供应商比价,三个供应商都是通过A企业供应商认证体系的供应商,价格最优的供应商中标。问题来了,采购员没有考虑该生产辅料的市场价格,实际上,该生产辅料目前的市场成交价一般在10元/卷,就这一项生产辅料,给公司一年造成的损失就接近60万元(不考虑税法的影响)。企业要建立价格评估监督机制,特别是大宗材料的采购,更要关注价格的波动走势。除了资产、材料和服务采购,员工的工资也要建立价值评估机制,有些大公司每年会找人力资源服务公司提供一份行业薪酬调研报告,评估自己企业的薪酬体系是否合理。

四、提升管理能力,优化成本费用开支

管理是什么?管理是指在特定的环境条件下,对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制,以期高效的达到既定组织目标的过程。如果针对每一项成本费用支出,管理层能尽心尽力管理到位,也能给公司节省不少成本。拿服务行业一家连锁店举个例,那家全国连锁的美容美发店根据不同时段的人流量来安排员工的上班时间,周一到周五白天,大部分顾客都在上班,那么店长安排能保持运营的几个员工即可,到了晚上或者周末,顾客多起来,店长根据人流量安排更多的员工上班或者加班,这样,员工能得到休息,公司也节省了人工成本。再来个改善管理节省成本的例子,B企业是一家位于郊区的大型企业,员工人数接近上万人,为了员工上下班方便,公司提供班车接送员工上下班服务。近年来,员工人数保持稳定,油价也没有上涨,但是该项班车费用年年上涨,经复核,原因是每年都新增开了班车路线。入职的新员工家里离现有班车上下客点太远了,班车管理员就给他们新增班车;原有班车路线一直没有更改,老员工离职了,导致有些可以承载五六十人的班车每次只承载几个员工。企业管理层决定改善班车的管理,每年统计一次全体员工的乘车需求,根据乘车人数和上下车地点,重新统筹规划班车路线,任何新增的需求都要经过合理复核,看看能不能通过现有的资源调配,管理改善了,公司每个月的班车费用减少了三分之一。所以,我们也可以通过改善管理来控制成本费用。

五、集团公司统一调配资源,集中控制成本费用

从业务的相关性来看,集团公司的战略类型可以分成横向、纵向和多元化。我们以横向战略的集团公司为例,谈谈如何统一调配资源控制成本费用。集团公司安排生产任务时,先了解各个子公司的产能,尽量把生产任务分配在产能剩余的子公司,避免产能不足的公司重复建设;产能都有剩余 的情况下,把生产任务安排在税负轻的子公司 ,比如 产能状况都相差不多的两家子公司A和B,预计A子公司盈利B子公司亏损,把生产任务安排在B子公司 ,则能减轻 整个集团的所得税负担。集团公司审批采购需求时,先检查 集团子公司有没有同类的闲置资产、库存材料,考虑集团内部采购满足需求,避免重复采购。集团公司计划各个子公司的采购需求,考虑大宗资产或者材料统一由集团采购,提高议价能力,降低采购成本。除了统一调配资源,集团公司还可以比较各个子公司的运营业绩,做分析,找差距,扬长避短,引用优秀的管理经验。

六、把成本费用控制纳入绩效考核

成本费用属于公司的支出,对大部分管理层来说,只要满足业务上的需求,不关心成本费用高低,因为花的不是自己的钱。只有把成本费用控制纳入绩效考核中,跟绩效奖金挂钩,管理层才有动力去控制 成本费用。

成本费用控制的 方法 还有很多,比如经营分析,跟竞争对手比较找差距,引用新科学技术等。另外,需要特别指出的是,成本费用控制不是一味压低成本费用,而是寻找适合 企业的最优策略。