我做过的IT咨询项目不少,可真正收费的IT项目并不多,大多的咨询都是为了后续的项目实施做铺垫。
我所在的公司并不是专业的IT咨询公司,不像IBM 、埃森哲,IT咨询是他们的主业。
在我的职业生涯中,第一次收费的咨询项目印象深刻:
给一个央企分公司做咨询,金额不大,几十万的项目,打败了很多咨询公司中的标。因为我们当时也不太愿意做这个咨询项目,所以报了并不低的价格,结果就中了,还是比较幸运。
通过这个项目,让我们公司打入了对方的采购部,从而把我们的安全产品推了出去。虽然咨询没多少钱,安全项目却赚了不少钱。
我是这个咨询项目的负责人,所以印象深刻。通过这个咨询项目的实施,我大概把整个咨询项目实施流程做个介绍,复盘一些经验和教训,希望对有志于做IT咨询的小伙伴有些帮助。
一、重视项目启动
项目启动的时要写个简洁、专业、漂亮的PPT,把本次咨询项目的目标、项目组以及里程碑计划做总体介绍。
项目组人员要和里程碑计划、咨询费用匹配,你不能说就2个人一个月搞定,这样显然和一个50万的项目不匹配。
所以,项目启动会尽量多去一些人,哪怕这些人只是友情支持凑个数。当时这个项目启动的时候我们去了6、7个人,还去了一个公司领导以示重视。启动会一结束,真正投入干活的也就2、3个人。
还有另外一点也很关键,要在启动会上把需要甲方配合的工作说明白,把甲方关键人员也拉进来,让他们明白项目要想成功也要一起行动,不能只做个看客。
通过项目启动会正式成立甲乙方联合项目组,明确了项目目标和里程碑计划。
二、4个步骤完成现状调研
这个过程大概分为资料收集、调研提纲、调研执行、调研总结。
1. 资料收集
这一步经常被忽略,特别是在对咨询项目很有把握的时候更容易被忽略。
实际上,收集资料作用很大,收集来的资料初步分析,能初步抓住一些业务关键点,是下一步调研提纲编写的重要输入。
2. 调研提纲
先要确定调研对象,通过调研对象来确定调研方式:
一般调研的业务主题只涉及到单部门,可以采用一对一访谈的方式。
涉及跨部门沟通的情况,建议开讨论会,对业务主题展开讨论。
针对不在本地涉及多点,调研用户数量较大的情况,建议采用下发调查问卷的方式或是远程视频会议的方式。
一对一访谈或者是研讨会都要提前准备访谈提纲,访谈提纲建议按照调研的业务主题准备。
3. 调研执行
调研时,建议至少2个人参加:一个人负责提问,一个人负责记录。针对一些特殊情况要记得录音,有些用户讲的内容比较快,而且不愿意跟你重复讲,这个时候通过录音记录下来,访谈后再重复收听才能掌握要点。
4. 调研总结
访谈后要输出访谈纪要,讨论会后要输出会议纪要,调研问卷收到反馈后要输出问卷分析报告。通过调研后的分析、抽象、总结,对业务和系统现状的痛点才能比较了解,下一步才能对症下药,给出更加契合的方案。
另外需要注意的是:除了对业务现状的调研外,还需要调研系统现状。我们最终要做的是IT规划,所以要了解情况系统的建设情况,才能有的放矢,考虑如何利旧现有系统,新的系统如何与旧系统衔接,只有这样才能输出完美的咨询方案。
三、标杆研究是外脑
现状调研完成后,已获取了业务和系统的现状,但要想输出一般比较完整的IT咨询方案,这些还不够,还需要进行对标,一般体现在三个方面:
1. 对标业界成熟规范、模型
很多B端产品在业界都是有成熟规范、模型的,比如:
我们做IT运维类的产品,一定要去对标ITTL规范,这个是业界的标准,这个规范定义了标准运维流程和服务体系。
我们做电信行业的产品,业务领域就是分为OSS、BSS、MSS三大领域,这三大领域都是由eTOM这个模型定义的。如果你做电信的产品没听说过eTom,那你肯定是个外行。
做这类对标最大的益处就是:让你的咨询方案更加专业、层次更高,有了这些业界规范做背书,方案的层次一下就提高了。
2. 对标产品最佳实践
如果市面上已经有了比较成熟的产品,我们再去做,就要拿这些成熟的产品去做竞品分析,B端产品不像C端产品那样,装个APP实际用一段时间就能大概体验出来。
这里有个小窍门:很多B端产品是有免费试用版的,在网上注册一个账号可以拿来试用,甚至可以花点钱去买一些B端的云服务。如果你是做云计算相关的产品,那就可以花钱买个便宜的云服务去体验。
另外,要在网上找相关资料,类似百度文库这种开放分享的平台,买个会员还真能拿到一些质量比较高的文档,这些文档也是做竞品分析的依据。
3. 对标友商案例
这个对标也很重要,很多时候客户找我们咨询,就是想知道类似问题友商都是怎么解决的,比如:中国联通想知道中国移动的解决方案;小米手机想知道华为荣耀的供应链策略等。
这个时候,如果我们有能力拿到友商的相关方案,而且能结合友商的方案给出针对性的建议,那客户一定觉得物超所值,加分不少。
友商的资料,一般来说有两种获取渠道:先前做过类似友商项目或者通过公司的销售渠道获取,这些积累在项目启动前就要先收集好。
四、5个部分快速输出咨询方案
IT咨询方案一般就是包含5个部分:业务视图规划、功能视图规划、系统视图规划、技术架构规划、演进和部署。
先前写过一篇类似的文章,不做详述,这里把方案要点说一下:
1. 业务视图规划
2. 功能视图规划
一般功能视图的推导,有3个输入,分别是:
业务视图(明确业务流程)
系统现状调研情况(明确目前IT系统的支撑能力)
IT规划报告(明确未来IT系统的建设能力)
基于这三个输入,经过分析、提炼、归纳形成最终的功能视图。
为了保证功能视图的完整性,在设计功能视图时,需要保证业务视图与IT功能映射。
3. 系统视图规划
通过功能视图规划,明确了要满足业务运转需要建设的IT功能。
这些IT功能可能有几百项,可能需要不同的IT系统来承载,系统划分的原则如下:
系统框架稳定、易于扩展功能
系统数量适中、大小均衡
数据集中、功能内聚、技术相似
集成接口简明清晰
保护现有系统投资、平滑演进
4. 技术视图规划
这个步骤需要明确:建设不同系统的所需要的IT技术能力。
一般的IT应用的技术架构分为几个层次:访问层、应用层、数据层、基础设施层。
5. 技术视图规划
需要基于现状评估的结果,比对目标架构,提出提升举措,并将提升举措组合成IT建设项目。
最后,对项目进行优先级评估:一般从业务战略、商业价值、功能复杂度、需求紧迫性、功能依赖关系5个方面分析,得出IT系统建设的演进规划方案。
五、中期汇报及时纠偏
中期汇报的目的是给项目一个纠偏的机会,说是汇报,其实就是一个高层领导的调研,找高层领导访谈,拿着一个基本成型的方案去聊,领导也能有的放矢,给出针对性的意见。
一般中期汇报会出现三种情况:
1. 方案内容基本与领导的想法和思路契合,这时领导会根据你的方案提出很多中肯、具体的意见。如果是这种情况,那这个咨询项目基本完成80%了,后面只要把方案做些完善补充,就能交付验收了。
2. 还有一种情况就是:方案写得挺多,可是没有很好地契合领导意图,这时领导会比较严厉,直接给大思路上的纠偏,基本上方案的80%都要推翻重现再来了。
3. 最后一种情况是:内容本质上与领导意图契合,可因为方案的组织或是现场讲解的原因,没有很好的抓住领导。这个时候就要在后续几天,尽快组织PPT的结构,并找机会再汇报,按照领导理解的思路讲出来,这样就万事大吉了。
六、项目交付
一般的咨询项目交付就是给甲方出咨询报告,也就是一堆的PPT或者word,最大领导同意了,这个项目也就验收了。
我做过的这个咨询项目比较特殊,我们不但要把咨询报告交付给甲方,还要在这一步的基础上把咨询方案交接给第三方实施厂商。也就是说,我们的咨询方案是要最终落地到IT系统的,由负责实施的厂商把系统开发出来,这个难度是非常大的。因为咨询一般比较高大上,直接交给开发方厂商是看不懂的,要落地开发,就要转化位具体的需求。这个事情工作量非常大,当时和实施厂商谈好交付业务需求说明书给他们,然后他们依据业务需求出详细的软件说明书进行开发。
但是,交付过程出了问题:我们毕竟是咨询项目,最后交付的业务需求说明书他们并不满意,感觉粒度还是太粗,没办法落地;而我们认为已经很接地气了,完全可以作为业务需求交付。
因为这个事,当时的实施厂商还专门发邮件给甲方,投诉我们未达到交付要求,后来我和销售想了个办法把这个事解决了。我和销售把实施厂商的负责人叫到我住宿的酒店,然后关起门来聊了一下:我跟他说,我把业务需求说明书写得相对粗,是为了给你留下足够的发挥空间,你可以在落地层明很好地控制细节,这是双赢的局面;反之,如果我把需求写得很细致,你就没有发挥空间了,只能按我们写的内容做,这样是双输的局面。甲方其实并没有太在乎用户需求说民书的粗细,只要我们双方达成一致,这样三方都会满意。
这样一番话下来,实施厂商也就不在纠结了,还主动跟我说:当时那个投诉邮件,不是他的本意,都是他的领导非要让他发。
后来自然涛声依旧了,项目顺利地完成了最终交付。
七、总结
项目启动:要格外重视,且要明确项目目标和里程碑计划。
现状调研:资料收集,调研提纲,调研执行,调研纪要编写四个步骤,这个阶段不要忽略了对现状系统的调研。
标杆研究:对标业界成熟规范、对标产品最佳实践、对标友商方案,借助外脑为方案输出助力。
方案输出:业务视图规划、功能视图规划、系统视图规划、技术架构规划、演进和部署5个部分搞定一个IT咨询方案。
中期汇报:汇报的方式调研高层领导,项目及时纠偏。
项目交付:针对交付给第三方开发厂商的情况,要学会应对的技巧。
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