背景

组织中任何工种、角色或团队的出现,都是为了解决组织的某类问题。效能改进、 PMO 之类团队的出现,核心是改进研发效能、组织协同、过程管理的一些问题。这个团队要适时给组织引入一些合适的管理或工程理论与实践,更要能把这些理论与实践落到实处,落实到太阳每天照常升起。有赞效能改进团队在产品研发协作模式(比如需求管理、研发过程管理)、项目管理、工程实践、工单体系建设、效能产品设计等方面,对组织效能提升做了一些探索和实践,现总结成系列文章供大家参考。本文是一篇序文,后续会陆续发表文中提到的具体专题文章。

组织能力面临的挑战

一个商业组织,有两个核心能力,商业能力与组织能力。选择合适的赛道、商业模式,是商业能力;让组织实现商业目标的支撑,是组织能力。组织能力的高下,也就是组织效能的高低,决定组织实现商业目标的能力如何。

组织的使命愿景价值观,决定组织会采用什么战略,战略是组织实现目标的路径。从"事"的角度,战略的落地方式,涉及一个组织如何做成一件事情。从"人"的角度,战略决定了组织配备(什么样的人,组成什么样的组织)。战略落地,需要调动组织的所有人员,从"事"的角度高效运转,从"人"的角度有效协同,共同做好一个个产品与服务。

随着业务的发展,组织规模会持续的扩大,会不断增加协同的难度。从业务的角度,有赞从早期的微商城 SaaS 业务,扩展到后来包含零售连锁、美业、教育、有赞云等。从职能角色的角度,从早期以产品技术团队为主,到后来服务、运营、市场、销售等职能体系不断建立和完善。一方面在各业务、岗位都有了专业人士,大大提升了组织能力;另一方面,“专业角色”的增加,会导致协作链路变长,横向协同的困难也在不断增大( 亚当斯密在《国富论》中关于生产一颗钉子的叙述,形象的描述了这个问题)。对产品研发团队来说,多业务+中台,如何把有限的资源用在刀刃上,达成研发目标。迅速增长的商家数量 VS 日益扩大的组织,如何高时效高质量响应商家诉求,都是挑战。

我们的实践与思考

一,建立并持续优化组织目标导向的价值流、工作流

从系统思考的角度来看,任何一个商业组织的存在,都一个核心的逻辑,就是这个组织的核心价值是什么,及价值流是什么。组织效能提升的重要抓手就是持续改进这个价值流。按照 why-how-what 的黄金圈法则,这个核心是回答这个组织为何而存在,如何存在。

比如有赞是一个商家服务公司,他的核心价值是,帮助每一位注重产品和服务的商家私有化顾客资产、通过互联网拓展更多客户、并全面提高经营效率、全面助力商家成功。如下图所示:

给客户提供解决方案,来帮助客户在生意上成功。客户成功了,有赞可以通过客户的介绍获得更多数量的客户。因为有赞服务了更多数量的客户,才能更理解客户的需求。因为更理解客户的需求,才能把解决方案做的更好,把解决方案做的更好,客户会更成功,有赞一直在围绕这样的一个正向循环,在做所有的布局、所有的思考、所有的产品、所有的投入。

但是只有这个层面的价值流,还未到可执行层面,需要继续细化。对以产品和服务为基石的组织,细化的价值流,有产品视角的需求生命周期、客户视角的客户生命周期等。

产品需求生命周期

产品需求生命周期包含产品定义、产品设计、产品研发、产品运营等环节,需要相关团队以需求为纽带进行协同。有赞产品技术团队从初创期一个披萨饼团队(一个披萨就能喂饱整个团队),到一个体育场团队(年会需要到体育馆开),沉淀了需求生命周期端到端的管理方式,来牵引多团队协同完成产品、业务目标。具体来说包含不同层级的产品需求待办列表管理、需求分层管理(商家需求、业务需求到产品需求)、需求分级管理、需求价值闭环管理,及配套的需求全生命周期管理工具等。具体实践总结,可查看相关的专题文章。

具体到研发侧,涉及到软件本身的各种工程实践,比如代码整洁性、单元测试、 CI/CD 等,是像扎马步一样的基本功。作为一家以SaaS软件产品为载体的商家服务公司,这些基本功做不好,整个系统的稳定性、可扩展性等就无异于建立在沙子上。有赞技术团队在持续交付、工程效能提升方面,有一些实践探索,具体可查看“红灯区-有赞 CI/CD 建设实践”、“有赞单元测试实践”等文章。

德鲁克说,无度量,不管理。比如财务报表是企业经营的度量,体检报告是身体状态的度量。那我们要提升需求生命周期的效能,该如何度量呢?比如一个饭店,从我们坐下点菜,到菜做好端到面前,之间所耗费的时间,就是度量这个饭店经营效率的一个指标。这个指标涉及厨师、服务员、采购员等多人协同,才能进行有效提升。对于一个产品研发团队来说,从客户提出一个需求,到上线,需要多长时间,也是度量需求生命周期效能的一个指标。更多度量思路和维度,可查看文章“有赞效能度量建设实践”。

客户生命周期

一个商业组织,重要的目标就是让客户满意。客户在了解有赞及使用有赞产品的过程中所提出的任何诉求,输入到商业组织这个系统,处理完反馈给客户一个结果,让商家满意,提升商家继续使用有赞产品的意愿,不断延长客户生命周期。对客户来说,有赞内部的组织复杂性是一个被封装起来的黑盒,他只关注自己是否能在合理的时限内,得到一个可接受的结果。如何多团队协同达成 SLA( Service Level Agreement ),是非常考验组织能力的,具体可查看“以商家为核心的问题/需求响应机制实践”和与“工单体系”相关的实践。

持续优化

基于组织目标的价值流、工作流体系,从“事”的角度明确协作过程,牵引大规模组织为明确的目标协同,避免过于“人治”等导致的“对人负责不对事负责”的弊端。但是需要警惕的是,这样的体系需要与时俱进,保持活力。让听得见炮火声的参与者,拥有改进的权限和动力,才能持续发挥作用、避免僵化。像 Scrum 、 LeSS 、精益产品开发等理论与实践,都强调自己是经验型或适应型框架,实践者需要参考这些框架去实践、试验、调整。有赞也是基于这样的思路,持续地根据自己的上下文做调整。

二,项目管理在不同组织层面的赋能

从几千年前修金字塔、长城,到近代阿波罗登月,都是巨型项目。这些项目涉及许多人力的协同、大量物力的调度,人类在其中运用各种项目管理知识,达成项目目标。到了近现代,更是系统总结出项目管理理论、实践体系,比如 PMP、PgMP 等。

作为支撑跨团队协同的经典工具,项目管理在互联网时代依旧适用。有赞效能改进团队如何运用项目管理,在约束资源的条件下实现组织的战略目标,并结合绩效管理产生更好的效果,请阅读本公众号中与战略项目管理和 OKR 项目管理实践相关的文章作深入了解。此外,项目管理作为一种通用的能力,不应成为专职项目经理的特有技能,应该打造项目管理氛围,把相关能力更多赋能给组织成员,以期提升组织成熟度,相关实践可参考文章“7招助力项目管理氛围打造”。

需要注意的是,项目管理不能喧宾夺主,它只是手段和工具,不是目的。比如敏捷产品开发中,就强调产品视角重于项目视角,目的就是纠偏过重的“项目思维”,比如把完成项目本身当作目标,而不是把创造客户价值作为目标。

三,过程管理的产品化、在线化、数据化

君子善假于物,趁手的兵器,可以很好的承载道、法、术。信息化、在线化、智能化,在改变各行各业,对于管理领域也是一样。把过程管理产品化,把管理实践转化为产品实践,让管理过程在线化、数据化,从而可以对管理进行一些定量、定性的运营和分析。

基于这个理念,我们自研了内部协作系统,叫做:效能平台,并将具体场景与 Jira 、企业微信等工具打通,让企业内部协作信息形成互动,减少信息孤岛。比如从“事”的角度,实现目标管理、工作流(如需求生命周期)、项目管理;从“人”的角度,透明人力资源的分布、负荷等。通过看板、工作流、仪表盘进行流动、透明,并通过企业微信等 IM 工具与人形成互动,将端到端的协作过程可视化地呈现出来。具体可阅读文章“有赞的效能平台建设实践”。

后记

我们做效能改进,有一些理念或思考逻辑:

系统思考

系统中大量因素环环相扣,如果不系统思考相互之间的关联,很容易就会做无效的局部优化,并不利于系统整体效能提升,且可能造成资源的浪费、时机的错失。系统思考的几种基模,如饮鸩止渴、延迟反馈等,常常能够帮助我们更加深入全面地分析问题。后续我们多篇文章中,都会附上系统思考图。

以终为始

系统需要设定目标,以终为始分析我们该做些什么、调整什么来提升效能。比如我们的价值流、工作流设计,要以实现组织目标为思考起点;我们的项目管理,要从明确项目目标为起点。当前的组织作为一个系统,以实现组织目标为起点,瓶颈在什么地方?是产品、技术还是运营、服务,还是交叉部分?如何调整系统,才能让系统效能提升?

回到真实场景

正如精益思想强调的 Go See(到现场去)、Make your hands dirty(亲自动手),我们在设计方案的时候,需要代入到真实且具体的场景中,考虑对具体参与其中的小伙伴意味什么,才能避免改进措施成为空中楼阁。