1.前言

本篇文章基于华为自身数字化转型实践，以及与行业客户和伙伴在转型过程中总结提炼出可供大中型企业借鉴的，加速数字化转型和智能升级的方法论和落地方案，介绍如何通过数字化技术，在数字化研发、数字化生产、数字化作业、数字化交易和数字化运营等业务领域，实现体验提升、效率提升，以及模式创新三个方面价值，并获得成效。

2. 企业数字化变革进入关键决策区

企业可以通过变革获得新的成长路径。商业管理者要深刻理解其角色责任，运用好变革的方法，引入先进的数字化技术，对准业务痛点、瓶颈和业务目标，帮助业务跨越拐点，实现新的增长

马利克博士是变革的专家，通过马利克曲线可以看到黑色曲线属于传统企业的增长，一般来说，在管理各方面手段趋于平滑，绿色的曲线可能是数字化转型这种新生的力量，可能给未来企业带来一种新的变化。

我们大家都知道有一部小说叫做《三体》，数字化转型可能成为一种第三个维度的企业增长新的抓手，实际上数字化转型在结合企业自身的业务以及新生技术的力量融合在一起就是我们看到的绿色的曲线。绿色曲线会给我们的企业带来非常大的变化，曲线看起来很平滑，但是每个企业真正要落实到实处还是非常困难的，企业变革的成功率并不是非常高，因此，如何抓住数字化转型的机会，是每一个企业家的愿望,那么我们如何抓住这样的机会，是我们面临的共同的问题。

3. 数字化转型价值

数字化转型是要为我们企业带来更大的价值，而不是盲目的跟风。在过去华为内部的数字化转型一直在介绍任总的指导支持和约束。任正非总裁讲到，我们不能简单追求新的概念，数字化变革要为业务带来价值，要“多打粮食”和“增加土地肥力”，“多打粮食”是指增加业绩，“增加土地肥力”是指增加能力，往往有些改变需要滞后才能体现，增加能力就像土地增加肥力，未来的粮食也会增加，所以增加能力也会带来价值。通过华为业界的实践情况来看，数字化转型会在三个方面为我们企业带来价值

首先是用户体验的提升，在过去，我们通过商用软件包和面向企业的适配设施生成各个领域的应用，也为企业带来很大的价值，但同时也面临许多问题，大部分企业重视功能而不重视体验，同时软件包也会形成一系列阉入式的架构，制约了数据的流动，在这一轮数字化转型，每一个企业都要学习一下互联网企业对于用户的体验，包括内部群，泛用户群的体验，是一个非常重要的抓手。

第二，为企业提升效率。企业的生产，研发，供应，销售这些环节通过数字化技术手段帮助业务提高效率，原来表格化的管理通过数字化的应用可以提升管理层的效率。

第三，随着技术和业务深度的融合，商业模式正在发生悄悄的变革，新的商业模式也正在结合我们不同的业务特点，新的商业模式的竞争可能出现跨界，数字化转型为企业带来的价值无论是体验的提升，效率的提升还是商业模式的提升，都会为我们带来实实在在的价值。

4. 数字化转型关键在于数据

数字化转型的关键点是数据，毫无疑问，人工智能的引入能为我们带来很大价值，但是人工智能的原料来源于数据。

企业的数据来源于两个维度。一个是企业过去经营活动中的数据，这些数据受限于阉入式的架构，我们的数据并没有很好的发挥功能，这也是数字化转型要盘活的地方。另外一个就是工业化现场数据，很多的自动化生产线看起来很自动化，但是数据被固定在装备里面，不能够实现开放，如何把工业里面的数据从封闭走向开放，从孤岛走向流通，IT和OT的数据就变成了企业资产，数据能真正的有效发挥作用，并在上游产生价值，给企业带来较大变化。

从现实情况看，数据还没有真正的发挥价值，真正的把数据变成资产，是我们一项重要的工作。

5. 企业如何开展数字化转型:数字化转型框架

1.要有蓝图和目标

要有统筹的规划。

2.要有业务对象和服务对象

在过去，我们没有清晰明确的服务对象，只有明确了服务对象，才能使生产更有方向

3.统筹规划，实施，运营

数字化转型有起点，没有终点

4.四个架构

业务架构，应用架构，信息架构，技术架构

5.五个转变

转意识，转组织，转文化，转方法，转模式

5.1 1个目标:愿景驱动，企业级的战略目标

数字化转型往往结合新的技术，业务的发展来看未来的发展，愿景并不是静态的，通过结合新型的数字技术，企业的业务特征来制定自顶向下的远景目标，实施上自下而上落实技术支撑

5.2 2个对象:聚焦服务对象和业务对象

对于华为来说，业务对象有运营，交付，营销，服务，财经等等，原则是构建大平台下的精兵作战，围绕数据形成更好的服务，更好支撑各个模块，更好的服务各个对象。

5.3 3个阶段:规划、实施、运营持续优化，支撑目标达成

我们要按照顶层进行规划，按照方法论来识别业务的痛点，规划的方向要落实并持续化运营

5.4 4A架构:数字化转型整体规划依托TOGAF 4A架构展开

数字化转型是要为业务创造价值，所以要从业务角度出发，按照应用来适配流程和业务，数据和技术平台进行支撑，形成4A架构。

5.5 5个转变:从意识、组织、文化，到方法和模式进行全方面转变

业务不深度参与，数字化转型就无从谈起，技术部分包括合作伙伴不能替代企业内部的业务人员。数字化转型要业务和技术共同驱动。

5.5.1 转意识:业务与数字技术“双轮驱动”

5.5.2 转组织:转型过程中往往需要在业务侧，由业务与IT组成一体化团队

过去数字化转型往往是业务题需求，现在数字化和业务深度融合，对技术平台要求更高，业务和技术融合在一起，形成新的敏捷更高效的系统。

5.5.3 转文化:营造“我为人人，人人为我”平台文化

这里只得是平台文化，制约数据流动的更深层的阻力是“部门墙”，如何削弱“部门墙”，不仅仅是技术上，更是思想上的转变。先我为人人，才能人人为我，只有有这种转变，数据才能流动起来，数据才能成为流动要素。

数据的驱动和企业深度的融合，数字孪生在整体和局部就会出现。数据孪生通过数据挖掘，仿真，机器学习，为业务提升效率。使业务自动化或者半自动化，要实现真正的数字孪生，要把业务对象数字化。

5.5.5以合同对象数字化为例:“合同360"

架构制作有难度，推行更有难度。但是数据沉淀以后，原来看似无用功的工作，变成了数据资产。例如，某一个客户历史上的合同是类似的，新的可以进行自动化的推荐，提高效率。通过对象的数字化，把数据的积累变成企业的资产

5.5.6 转模式:IT应用要做好3件事情

过去的系统存在很多问题，但也为企业创造了价值，但在技术上存在很大缺陷，如何解决新旧之间的问题？需要我们用云原生的底层架构构建新的系统，实现新老数据平滑的演进。

6. 全面推进数字化转型战略，实现全联接的智能华为

6.1 华为数字化转型带来体验提升、效率提升和模式创新.

数字化转型为研发，制造，物流，交易，经营分别带来了不同的价值

6.2数字化研发:研发云重构研发作业模式，大幅提升研发效率

华为的研发有超过1500个实验室，过去，不同实验室通过购买服务期进行单独工作，导致资源不能够共享，资源不够使用。现在，我们将资源统筹上云，资源复用率打到2.4倍，算力得到提升，研发实现效率上的提升。

6.3 数字化生产:研发设计和制造数字化融合，实现数字孪生

过去的研发需要进行产品设计，测试，返工。现在在研发时我们即可以通过数据建模，通过数据挖掘，机器学习进行仿真，现进行虚拟化验证，再进行实际验证，最终使得产品上线周期缩短20%

6.4 数字化生产:借助高性能计算，实现终端制造直通率“实时”分析

前些年手机发展过快，导致海量数据涌入，直通率计算需要两天，需要进行改进，但是重构需要5-6个月时间，时间过长。最后采用云计算和内存计算将数据实时同步，第二天即可以使用。

在我们追求企业数字化和信息化的过程，当然技术越先进越好，但它不是目的，满足企业的需要即可，不是简单的追求好与不好

6.5 数字化作业:智慧物流，全程可视

华为目前在170多个国家存在业务往来，物流供应体系十分复杂，在最末端中心仓和站点出现很大问题。

以运输为例，海运成本低，是主流运输方式。海运存在很多问题，经常存在无法定位问题，通过把业务对象数字化，业务流程数字化，可以实现确定性业务80%自动化，决策性业务智能化率提升50%。物流提升40%。

6.6 数字化作业:站点交付智能验收

华为每年会在全球建设100多万个基站，验收就成为一个大问题，可以通过人工智能进行智能化站点工程验收，准确率能过达到99.9%。人工智能已经开始在很多场景真实发挥作用

6.5 数字化作业:财务报销自动化，全流程效率提升100倍

财务报销需要邮寄等方式，当前通过OCR扫描，电子票据导入提高资金周转效率。并可以100%验证发票真伪。

6.6 数字化交易:面向生态圈的伙伴协同平台

在交易环节，认证交易伙伴需要通过人去评审，通过对规则进行结构化，即可一次性评审，提高双方满意度和体验得到提升。

6.7 数字化运营:快速实时运作的智能运营中心

一线工作存在大量的excel报表，一线需要不断重复准备大量数据，工作量巨大。通过将数据上云共享，提高管理效率，整体是的企业经营效率得到大幅度提升。

8. 华为数字化转型体会总结

数字化转型是一把手工程，会改变企业的流程和组织，领导不重视，只靠IT是无法完成的。所以领导既要有战略决心又要有战略耐心

数字化转型一定是业务和IT共同驱动。需要彼此合作，互相不能替代

数字化转型不能盲目跟风。需要对准企业商业价值，找到为业务带来价值的部分，既要统筹规划，又要对准价值

数字化转型要坚定不移的用云原生架构，是实体企业一个必要的选择。