谈起知识管理，人们并不陌生。AMT咨询接触过非常多的企业，很多企业都在自己做知识管理，可放眼看去，终归说的多，做的少，做成功的更难得。“说”意味着“知道什么！”，“做”意味着“怎么行动？”。前者是“知”，后者是“行”，“知”并不必然结出“行”之果。

¨          “知识管理很重要，我们需要成为一个知识管理型组织！”，然而，怎么能让企业决策者打心眼里觉得知识管理重要？一个企业把知识管理做好了，能是什么样？有没有知识管理项目的实施方法论？

¨          “有效的知识管理应实现和IT的结合！”面对市场上众多的知识管理平台，如何选择？如何结合企业自身特色的知识管理需求？有没有知识管理服务商评价体系？

¨          “知识管理要实现和其他系统的集成！”知识管理系统的信息集成如何实现？知识管理系统的流程集成有何特色？知识管理系统的智能集成怎样把握？

¨          “我们需要评估知识管理的实施效果！” 有没有知识管理项目评估体系？如何跟踪项目的结果与底线？如何着手对企业实施知识管理的过程进行监控和反馈？

“知识管理项目需要进行有效的变革管理！” 知识管理的项目管理和一般项目管理有什么异同？怎么激励企业上上下下的人员愿意贡献知识？怎么推动企业知识财认识实施方法：助你由说到做
就像其他管理咨询和信息系统实施项目一样，要保证知识管理项目的成功实施，首先必须有稳健可行的优秀知识管理项目实施方法论的指导。在长期的知识管理实践过程中，我们总结出了一套行之有效的知识管理项目实施方法论（图1）。
 

¨          ?战略层面  对于知识管理项目来说，要得到企业各个层面的持续支持，必须将知识管理项目的目标与企业的发展战略紧密联系在一起，从而找出知识管理内在的根本驱动力。我们已经知道，有效的知识管理能够从员工发展、优异运营、产品/服务领、客户忠诚等方面对企业战略的达成起到积极而且巨大的推动作用：

¨          ?实施层面  一般来讲，知识管理项目的实施包括管理咨询阶段和信息系统实施阶段。具体来说，分为以下四个阶段：知识管理战略规划阶段、知识管理业务规划阶段、知识管理系统实施阶段以及知识管理评估与改进阶段。

¨          ?保障层面  在知识管理项目实施方法论的第三个层面是保障层面，主要包括： 认知方面的保障：利用各种途径，包括各种媒体、研讨会、案例访谈和各种教育培训的机会对企业各个层次的相关人员进行理念、方法、技能的宣导与培训；项目管理方面的保障：贯穿始终的项目管理是知识管理项目成功的保证；变革管理方面保障：有效的变革管理将会大大促进知识共享文化的形成。

建立7个支柱：形成坚实支撑

为使知识管理活动顺利开展，也将知识管理实施方法论落到实处，还得有一些基本支撑，我们认为，策略、组织、预算、激励、社区、技术和评估将成为实施知识管理的七个支柱：

¨          ?支柱之一：策略   在实施知识管理时，首要的一个问题是确立知识管理的导入策略。由于知识管理只有和企业的战略和业务紧密结合才能真正发挥作用，可以说，策略就是要制定知识管理“从业务中来，并到业务中去”的总体规划和蓝图。

¨          ?支柱之二：组织  企业内部如果对知识管理的愿景、价值及其导入流程看法不一，将会阻碍知识管理的导入，策略解决了这种总体认知上的问题，但为了保证认知能够贯彻下去，还需要有组织的保证。

¨          ?支柱之三：预算  预算对知识管理实施的重要性是显而易见的，其一方面表现为要有充足的资金做保证，另一方面表现为在实施知识管理中资源的合理规划。

¨          ?支柱之四：激励   对于知识管理一种讽刺意义的结果可能是：组织能够为知识管理作出正确的预算，并比较顺利地实施，但最后却发现只有很少员工实际在用它。所以对于知识分享的激励机制也是实施知识管理中一个非常关键的问题。

¨          ?支柱之五：社区   如果我们考察一下一些知识管理现行者，会发现一个有意义的现象，即象Ernst & Young、Chevron、Best Buy、HP等公司，不管其知识管理目标如何，它们都采用了一种共同的知识管理方法——建立CoP（知识社区）。由于知识管理主要是通过知识的分享而达到价值倍增效应的，而社区显然是实现知识分享的最直接方法，由此也就不难理解为什么有那么多的组织在实施知识管理时优先考虑建置社区了。

¨          ?支柱之六：技术   为了保证技术能够真正适合知识管理的具体需求，知识管理实施者首先需要对知识管理技术、目前市场上的知识管理平台有个有个清楚的了解；其次，需要明确自身的需求，根据具体的业务过程来选择相应的知识管理模式和平台。在知识管理的技术环节上，最终的目标就是要实现企业知识管理需求和技术平台能力的成功匹配。

¨          ?支柱之七：评估   对于具体的知识管理项目来说，怎样评估它的实施效果也是重要的一个环节。必须有一种对知识管理的实施过程进行跟踪和评价的机制，通过评估和反馈来指导和调整实施过程，保证知识管理的成功实施。

掌控风险体系：有效防范风险

虽然知识管理项目实施方法论可以帮助你实现知识管理的从说到做，但有专家估计知识管理项目失败的比率可能高达50％，甚至有人认为是70％。许多公司一开始情绪高昂，但屡遭挫折之后常常就不了了之。因此，如何避免知识管理失败就成为了目前知识管理最流行的议题之一。

为有效防范风险，还得首先要能认识风险。企业资源管理研究中心AMT认为知识管理项目的风险可以由两个维度来考察：一是风险类型，包括“人”风险、“流程”风险以及“技术”风险；另一个维度是项目阶段，可分为前期规划、项目实施、持续改进三个大阶段，其中，前期规划对应于AMT咨询知识管理项目和实施方法论的KM战略规划和KM业务规划两个阶段，项目实施对应于KM系统实施阶段，而持续改进则对应于KM评估和改进阶段。这样，两个维度交叉划分了九个区域，就构成了知识管理项目的九类基本风险（表2），即观念动机风险、策略分析风险、技术准备风险、变革推进风险、项目控制风险、软件实现风险、持续发展风险、制度保障风险以及使用维护风险。

表2 知识管理项目的风险体系

 

遵循行动路线：走向成功彼岸

虽然实施知识管理项目存在诸多风险，但是它作为发展的趋势又让企业不得不“知难而上”，规避风险的办法只有一个——遵循成功知识管理项目的行动路线。

 

在由美国Teleos和KNOWNetwork两家机构共同主办的第四届“最受赞赏的知识型企业”调查中，被提名企业１０２家，经首轮筛选，有３７家企业入围，最后评出２０家。主办机构之一Teleos通过研究列出了一套知识管理的架构，包括成功知识型企业的８个大标准，包括知识文化、知识服务、高层支持、知识增值、知识分享、持续学习、客户忠诚以及股东价值等方面。这样，我们就具有了实施知识管理、塑造知识型企业的八个基本指标，使知识管理的导入有了明确的追求目标。

 

图2 成功知识管理项目的行动路线

成功知识管理项目的行动路线图（图2）可以为知识管理

项目的成功实施提供全面的指南。由该行动路线指可以看出，在实施知识管理项目时，“做什么”和“不做什么”需要坚持四个原则：

¨          遵循方法——知识管理项目的实施应以知识管理项目咨询和实施方法论为指导；

¨          建立支柱——在实施知识管理项目时，七个支柱需要融于整体的知识管理项目咨询和实施方法论之中；

¨          防范风险——知识管理项目咨询和实施方法论告诉我们怎么做，七个支柱让我们明确做什么，而风险体系则使我们知道应该避免哪些障碍和陷阱；

¨          追求指标——“做”与“不做”的最终目标在于实现成功知识型企业的八个指标，而正确的“做”与“不做”本身就可以帮助企业向成功的知识型企业迈进。

那到底具体“做”什么、“不做”什么，这里并没有现成的标准答案。不过，只要坚持上述四个原则，每个企业都会作出正确的回答。为了启迪思考，这里给出Gartner Group关于知识管理项目“做”与“不做”的观点（表3）。

表3 知识管理项目的“做”与“不做”（来源Gartner Group）

知识管理项目需要做的…	知识管理项目需要避免的…
确保业务的目标和问题被完全理解——而不是由技术人员来寻找业务问题	无法取得高层决策者的支持
在充分理解需求的基础上，基于业界的评价和分析来确定一个软件厂商的短名单	忽视下层的反馈而仅从高层来推动项目
剖析厂商的宣传信息，对其宣称的功能进行求证和类比	忽略项目中对人的工作，而试图走纯技术的捷径
寻求专业的帮助来规划开发和推广的工作，并采纳从其它客户那里得到的经验和教训	忽视已有的技术，或是急于采用不成熟的产品
实施开发和推广的工作 —— 在6星期内开展收集需求并实施试点工程的工作	在没有定义清晰的业务需求时就启动基于技术的项目
不要低估了开发，推广和支持的费用	不能很好地评估项目进程
……	忽略了动机、流程所有权和责任的问题
	项目的管理头重脚轻
	……

这个表格的内容是可以拓展的，你在知识管理的实践中有什么体会，有哪些关于“做
”与“不做”的忠告，你可以填充上去，或者干脆另制一个表格，就称为´´企业知识管理项目的“做”与“不做”。这并不是无关紧要的事情，你需要总结自己的经验，更重要地是要使经验能够有效传承——这正是知识管理的本意。