下午1点，李东生终于结束了当天上午的最后一个会谈。然后用几分钟的时间，就在自己的办公室，和两个助理一起，草草地吃了一顿简单的午餐。他似乎忘了疲惫，又迅速地坐回到办公桌前，打算处理一批邮件。下午，还要赶到香港开一个重要的会议。助理们来来去去地穿梭行走，李东生一直若有所思，只有在面对你时，才展露笑脸。空气中，凝结着一种无形的压力。

半个月前，身为TCL集团董事长的李东生，在深圳正式启动了“第8.5代薄膜晶体管液晶显示器件（TFT-LCD）生产线项目”（即高世代液晶面板生产线），该项目的运作主体——深圳市华星光电技术有限公司（以下简称“华星光电”）也宣布正式成立（深圳市深超科技投资有限公司简称“深超公司”与TCL集团股份有限公司各出资一半）。该项目建成后，TCL将与三星、LG、夏普等日韩厂家一样，拥有包括核心部件液晶面板在内的整条液晶产业链，再也不受上游厂家的钳制。要知道，目前液晶面板的成本占液晶电视总成本的比例高达40%。

8.5代液晶面板生产线项目宣布启动的第二天， TCL集团旗下的三个上市公司，TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体（HK.01070）和TCL通讯（HK.02618）的股价全部飘红。但此刻的李东生却是冷静的。该项目总投资额245亿元，作为合资方的TCL先期将投入50亿元，这在整个TCL发展史上是一笔最大的投入，也是李东生继收购法国汤姆逊公司后为争夺产业链控制权所进行的一次更大的博弈。

这就是盘旋在李东生上空的沉重压力。就像李东生自己说的，他要面临两大风险：第一是技术风险，从没做过液晶面板生产的TCL，能否克服技术障碍，顺利地走到项目投产的那天？第二是市场风险，项目到2011年底才能投产，而两年后液晶市场的供求关系却是谁也说不清楚。

业界对此事的指指点点，更加重了李东生的压力。李的夫人曾为此找过李身边的人，要他们带李出去打打球，放松一下。这不禁让人联想到2006年前后的李东生。那时，李要面对的是收购汤姆逊彩电业务之后的巨额亏损（2006年当年亏损19亿元），而业界舆论又是一边倒，甚至将年度最差CEO的头衔直接戴到了他的头上，一下将高高抬起的李东生，又重重摔下。那时的李东生，在压力面前是烦躁的，但现在截然不同。“以前的压力来自于经营，要盈利，要翻身；现在，李董的压力是要看到3~5年之后的事情。”负责TCL多媒体新兴市场业务的总经理郝义曾给李东生做过4年的助理，是十分了解李的人。他觉得，自李2006年7月写出《鹰的重生》一文后，便回归了平和，直到今天亦是如此。

现在的李东生，已经站在一个新的节点上。这个节点由三条直线相交而成：一条是TCL全球化，一条是产品技术，第三条是价值链。在这三条直线中，“全球化”无疑是最粗壮的一条。TCL近10年的历史几乎就是“全球化”的历史，其他两条线都是为了让它延伸得更远，8.5代线项目同样也是为了支撑其全球化发展。“如果没有强大的产品竞争力以及完善成熟的价值链，全球化就是虚的。”李东生越来越清晰地认识到全球化的真正含义。

一直备受争议的TCL全球化，此时已历经10年，这10年虽然曲折坎坷，但已经完成了对全球主要市场区域的进入，以及对管理架构、全球供应链到人才梯队的全面建设，摆在眼前的是一盘思路清晰的全球化棋局。TCL内部已明确，2010年TCL全球化要进入“成长”阶段，前两个阶段被标注为“扭亏”和“健康”，并已经走完。

业内称，李东生在全球化道路上终于找到了感觉，这或许是其能够平和地承受沉重压力的最大原因。更加令其放心的是，面对强劲的金融风暴，TCL集团的业绩和海外市场仍然获得了增长。今年1~9月份TCL集团实现销售收入298.46亿元，同比增长5.35%，实现净利润1.53亿元，较上年同期(剔除低压电器业务转让价格调整收益)增长36.07%。值得关注的是，一直亏损的TCL海外业务，今年第3季度开始盈利。

此外，到今年第3季度，TCL液晶电视的总出货量已经排在全球第6位，比去年提升了两位，已高于松下、飞利浦，位列中国企业第1位。预计TCL全年液晶电视总销量将超过800万台（年初预计为750万台）。谁都清楚，如果没有TCL全球化，就不会有这么大的量。在中国市场，TCL液晶电视销量排名仅位列第3。受海外市场复苏的影响，TCL另一主要业务手机的销量，第3季度也出现高达88%的同比增幅。

如今再提全球化，李东生坚定地表示“从未后悔过当初的决定。”“既然最终要与三星、索尼站在一起竞争，那么我们早走一步，不是更好？”他甚至有些自豪，“在全球，我们已经有了一个很好的竞争地位，未来再跑，一定比中国其他同行跑得更快。”

10年，在历史的长河中如“沧海一粟”。李东生希望，用上一个“10年”，开启TCL接下来的无数“10年”。

十年艰辛路

越南首都河内的机场，拥挤狭窄，办理登机手续大厅的墙壁上，只有几个贴广告的位置，TCL液晶电视P10（互联网电视）广告就是其中之一，它以亮灿灿的两米高蓝色背景图，吸引着乘客们的视线。它旁边不远的墙壁上，张贴的是三星液晶电视的广告，同样蓝得眩目。

而在越南南部胡志明市的街头，TCL搭建的周末促销舞台，吸引了很多市民驻足观看。现在，越南人民只要去当地的家电卖场选购家电，就能看到与日韩企业比肩而立的TCL电视专区。TCL越南分公司总经理王成告诉我们，在越南，TCL电视已经以15%的市场份额排名电视市场销量的第3名，位列三星、LG之后，领先于索尼、松下、夏普等日本家电品牌。TCL品牌正以“世界名牌”的姿态，进入越南家庭。

不过，TCL在越南的这10年，走的并不一帆风顺。

1999年，TCL通过收购陆氏香港公司，迂回登陆到TCL海外第一站——越南。TCL全球化征程也由此开始。

在开拓越南市场的前两年，TCL连续亏损。在一次内部会议上，面对“退与守”的争议，李东生举棋不定，但当他看到越南分公司第一任总经理易春雨眼噙泪水，向他恳求“请再给我一年时间”时，李东生便下了决心：“三思而举步，百折不回头”。这句话即道出了李东生全球化的决绝之心，也暗含着全球化历程的艰辛与苦涩。

王成是TCL越南分公司的第三位总经理。2007年他接手时，前两任总经理易春雨和邓伟文已经为他打下了不错的江山。在易的经营下，越南分公司2002年实现盈利；邓则以“农村包围城市”及成本领先的市场策略打开了TCL电视上量的通道，邓离开时，TCL电视在越南的市场份额已经达到了10%。

“至少我不会被骗了。TCL刚来越南时，由于语言不通，对当地市场不熟，聘请的当地销售人员甚至可以当着你的面，与经销商勾结，骗你的产品，骗你的钱。”王成说，那时的一些应收账款后来不少都成了坏账。当然，他也不用像邓伟文那样拉着产品多次下乡培育市场。越南的山路崎岖难行，邓的车曾多次抛锚，有时求助无望，甚至向总部打电话求援，最终却只能露宿田间。

即使这些困难都走过了，但王成2007年到任时依然是迷茫的。“市场环境变了，日、韩企业一再拉低产品价格，甚至比我们还要低。我们的成本领先策略，不灵了。”令王成感到更加不安的是，越南本土企业凭借地域优势，从中国进口不知名的低价零配件，然后组装成价格极低的电视机，最终将农村市场挤压得更加狭小。

这就是中国家电企业“走出去”，在新兴市场必须面临的残酷市场竞争环境：一方面要跟世界级品牌贴身肉搏，它们的先发优势显而易见，比如索尼在上世纪四五十年代越南战争还未结束时就已进入，其认可度使得它价格再贵越南人民也能接受；另一方面，TCL还要跟本土品牌抢中低端市场份额，而它们显然更熟悉当地市场的需求和政策环境变化，操作手法也更灵活。

中国企业需要在上下挤压而成的狭缝中，找到生存法则，然后伺机寻求突破。但是可怕的是，这样的缝隙还有可能变得越来越窄，这就是中国企业全球化所必须面对的痛苦所在。“越南的出路在哪里？”王成对此似乎一筹莫展。他觉得，稍有不慎，TCL在越南苦心经营了8年的成果，都将付之东流。

越南如此，印度、澳洲、巴西、印度尼西亚、中东地区等等新兴市场中的每一个国家又何尝不是如此呢？他们之间除了市场复杂度相似之外，找不到任何共同点。比如在印度市场，TCL也曾遭受过很大的挫折。

2000年TCL与印度巴郎公司组建合资公司，但是到了2002年，双方就因为利益分歧而分手，TCL因此而退出印度市场，直到2年后，TCL又以重建分公司的方式进入印度，到2008年，TCL在印度一度发展到19个分公司，但是，由于印度的商业环境非常复杂，TCL的进展并不是很顺利。“跨省交易都要加5个点的税。”负责新兴市场的郝义称，2009年，在金融危机的冲击下，TCL不得不又关掉了印度18个省份的分公司，只保留下来了一个，“就算赔钱，我也就赔这有限数量的钱了。”2009年，接手新兴市场业务中心总经理一职的郝义，面对100多个完全不同的国家，其实仍不轻松。

新兴市场业务中心，是TCL全球化架构中的一个业务中心，除此之外还有其他3大中心——中国业务中心、北美业务中心、欧洲业务中心，TCL通过这几个平台分别运作不同的区域市场。新兴市场由于文化及经济水平与中国相似，成为TCL迈向海外市场的第一步，TCL内部称之为“桥头堡”。

攻下“桥头堡”都已如此不易，更别说欧美成熟发达的市场了。在那里，虽然有更加庞大的市场规模，但也有着更多的世界级品牌，对企业的产品竞争力及对后台运作有着更高的要求。从顺序上来看，中国家电企业一般都会选择从新兴市场再到欧美市场，这样一条“由易转难”的行走路径，TCL也不例外。只不过，TCL用“并购”的方式去走这条路。

从2002年到2004年，TCL先后并购了美国GO VIDEO、德国施奈德、法国汤姆逊、法国阿尔卡特。这些并购曾让TCL成为全球最大的电视厂家，TCL的手机也因此进入全球前几名。TCL原来希望借助收购当地品牌，能快速地进入差异较大的欧美市场。但缺乏国际并购经验的TCL，却因此栽了个大跟头，令TCL全球化之路显得愈发曲折艰难。

时任TCL欧洲业务中心总经理的阎飞仍然记得那段痛苦的历程，“每天一睁眼就亏50万欧元。”2005年、2006年TCL集团连续两年亏损，2006年亏损额度高达19.3亿元。没有现成经验可参考，作为探路者的TCL做错了3件事情：汤姆逊当时在北美亏得多、欧洲亏得少，但实际上欧洲的问题更大，这就是因为在并购之前没有做运营净值调查；第一次并购汤姆逊没有将其销售业务纳入其中，2006年再重组其销售业务时又因为当地工会势力强大，导致TCL必须支付高昂的遣散费（约4.5亿元人民币）；在管理跨国企业的能力和人才上储备不足，2004年至今TCL与汤姆逊的合资公司(TTE) 和后来进行架构调整之后的ＴＣＬ多媒体共换了5任CEO。

可以说，TCL踏入欧美之后，其实就是掏巨资收拾“烂摊子”的开始。李东生事后回忆，“跨国收购后（2004年），原来预计一年半内扭亏，但没有实现。面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”

事实上，当时李东生的压力还不只来自欧美，因为在同一时间段里，新兴市场也不是一盘已经下好的棋。比如王成遇到的困难，印度市场的重建，还有更多的新兴国家市场需要攻克。在那个节点上，TCL的全球化之路，似乎才刚刚开始。所以，李东生每每在讲到TCL全球化时，都喜欢将时间的起点放到2004年，总长度也不应是10年，而只有5年。

5年，确实是一个较短的时间长度。三星、索尼的全球化历程都比这个长，他们也经历了很多波折。索尼走了几十年，三星也不轻松。1993年就踏上国际化之路的三星，通过不断出售非核心业务，加大研发多媒体、家电、信息和通信等核心业务的新产品，以及借助整合全球供应链降低运营成本，从而由韩国二流品牌跃居全球顶级品牌之列。三星的成功，给了TCL一些借鉴。

三年整合梳理

2005年底，李东生果断地以16.9亿元高价卖掉了当时盈利不错的TCL国际电工公司和智能楼宇公司。李坦诚，目的就是为了优化TCL集团旗下非主营业务、聚焦核心业务。这与三星的做法如出一辙。现在看来，此举应该是正确的。买方——法国罗格朗公司，至今每年还要给TCL缴纳几千万元的品牌使用费。

不过，当时李东生的这种做法还是备受质疑，因为毕竟是卖了盈利的资产、而保留了亏损的资产。但李似乎已经心中有数。李东生身边的人明显感觉到，他从2006年开始，心态变了，变得不再急躁。李东生发现，现在要做的是解决问题，如同鹰活到40岁时必须敲掉自己的喙，然后等待150天长出新的喙才能获得重生。这就是当时著名的《鹰的重生》。李东生平心静气地调整了TCL的全球化步调。

首先针对亏损严重的欧洲业务，2007年重新构建了欧洲业务的组织架构。阎飞也就是在那时开始接手欧洲业务的。调整之前的组织架构是传统的金字塔型，总公司(汤姆逊与TCL的合资公司TTE)设在法国，并在7个国家设有独立核算的分公司，公司设总裁1人，副总裁5人，各部门还设有总监等管理层干部，而每个分公司又都设有总经理和管理层，导致成本昂贵、管理散乱。

调整之后，全欧洲业务只设一个新公司，其他国家和地区不再设任何分公司，也只有一个总经理，统领全欧洲20多个国家的业务，下设财务和信息管理、售后服务等8个部门。公司下面有4大业务平台——法国、波兰、俄罗斯/乌克兰和中国，前3大业务平台负责欧洲市场的开拓与销售，而中国平台则远程提供全方位支持，负责协调供应链的各个环节和订单的顺利实现，主要业务包括：产销计划的制定、生产订单的处理、财务和信息管理、人事管理、产品管理及营销策略的制定等。

欧洲公司的事务职能中心（包括财务）由巴黎移至中国，中国总部成为协调TCL全球资源的中心，而欧洲当地公司更像一个销售平台。结构调整之后，欧洲公司员工数量仅是原来的20%，即中国总部有40人、欧洲有30人。在管理结构调整的同时，还进行了欧洲供应链的整体梳理，关闭取消了欧洲当地的8大仓库，最终形成了这样的流程：由中国总部协调订单，组织散件发往波兰工厂或指定工厂进行组装，组装完成后直接转到经销商仓库。

欧洲业务管理架构的调整，得到了立竿见影的效果，2007年下半年，欧洲业务中心的毛利损失已由6.6%降到0.1%，物流费用由5.5%降到4.3%，固定运营成本由10%降到4%以下，毛利则从3.6%上升到17.3%，从2007年9月开始实现月月经营性盈利（2008年因俄罗斯一笔坏账影响账面利润）。

欧洲业务的重新梳理，也带动了TCL对全球化业务的整体调整。目前，由中国业务中心、新兴市场业务中心、欧洲业务中心、北美业务中心构成的全球化业务，全部归属到TCL多媒体上市公司旗下，之前设有的TTE公司已没有职能作用。四大业务中心有各自的财务、市场、销售等部门，但整条供应链的管理及资源协调归属TCL多媒体总部。和欧洲业务一样，北美市场和新兴市场给总部提供销售订单，由总部组织订单的生产，比如根据发货的地点，来组织哪个工厂进行生产。目前TCL在波兰、泰国、越南、墨西哥设有工厂，可辐射不同地区以规避关税。这是一种完全矩阵式的管理架构，可减少资源的浪费。

不过，具体到各区域的业务管理，仍有各自不同的特点。北美和欧洲同属成熟发达市场，可进行类似欧洲那样的无边界集中管理，因为各个区域的市场竞争环境成熟到几乎相同。但新兴市场的各个国家，即使相邻的两个国家也都不同。所以，TCL新兴市场业务中心采用的管理架构是有所不同的，部分市场区域仍然采用在各国设立分公司的方式来运作业务，没有建立分公司的市场区域，有些则以设立品牌代理商（或OEM）的方式进入，比如阿根廷，通过代理商获得了高达13%的本地市场份额。

同样是在2006年的这个节点上，新兴市场其实也开始了全面的业务调整，分公司由19个缩减至7个——泰国、印尼、巴基斯坦、越南、澳洲、菲律宾、印度。应该说，2006年～2007年，是TCL全球化收缩的一个阶段。此前无论是欧洲还是新兴市场，都处于全面扩张阶段，以至于出现人才短缺，那时甚至有刚毕业不久的大学生就被派往海外分公司担任业务骨干。郝义自信地说：“经过多年的沉淀，现在新兴市场业务已经形成了有序的国际化人才培养机制：在国内优秀的业务骨干，派往海外分公司进一步锻炼，将来回国后，会有机会优先提拔并承担更重要的职责。”

经过3年的梳理，TCL应该是获得了一个比较清晰的全球化管理架构。而令其全球化业务更加巩固的是，这3年里还建立了完善的风险管控体系。在郝义的办公室里，挂着一张由中国信用保险公司绘制的“全球风险地图”，他指着红色的一片区域说，“这些高风险区就是我负责的新兴市场。这样的地方，如果没有严密的风险管控，就很容易吃亏。”历史上，大多数的家电厂商都在这方面吃过亏。不过，让郝义感到踏实的是，他2009年接手这块业务时，已经建立了一套完善的风险管控体系：除了日常的订单评审、合同管理、财务审核流程等管控体系以外，一旦业务发生异常，将自动激活“非常规业务流程”，由法务、财务等相关部门组织会审，从更多维度分析和判断该异常情况的实际内涵，从而支撑最终的管理决策。

无论是管理架构还是流程抑或是管控体系，TCL全球化业务都已进入有条不紊的状态之中。这是让李东生感到踏实的一方面，他在交谈中目光笃定地说：“再往前走，我们比较有把握，不会出现早期那样的亏损。”另一方面，现在的李东生或许还应该感到兴奋，因为经过10年的全球化征战，TCL多多少少获得了对一些主要市场区域文化的深度了解。3个有意思的现象：负责波兰业务的主管，会讲三门语言，意大利语、法语、波兰语；负责阿拉伯市场的主管改名为“阿布·穆罕默德”；外派越南的多位中国员工，在越南落地生根，组织家庭，在企业的国际化过程中，实现了个人的“本地化”。

对一个全球化的公司来说，了解当地文化及跨文化整合能力，或许才是最重要的。正是因为有了前面8年的市场开拓，迷茫的王成才能很快找到解决市场竞争的办法。“越南消费特点是不理性的，喜欢名牌；40岁以下的人口数量占了60%~70%，而且95%的人识字，所以他们很容易接受新事物；越南人还喜欢红色。”虽然受日、韩企业拉低价格，和当地企业抢占农村市场的双重夹击，但王成还是发现了市场机会。

在做了这些了解之后，王成决定转型：提升高端产品比例，价格甚至提到了和三星一样高；与此同时，开始全面进入城市连锁专卖店，这些专卖店也从拒绝变成了TCL战略合作伙伴。今年10月份，TCL便与越南大型连锁家电销售企业堤岸（CaoPhong）电子公司签署了总价值1000万美元的2010年度销售合作协议。2009年TCL越南销售额3000多万美元，预期明年增长30%。

王成说，“如果没有先前对越南农村市场的开拓经验，以及对当地经销商渠道和市场需求的了解，那么TCL进入城市也就没有基础。”也正是因为对当地市场的了解，2009年初，TCL果断地重组了墨西哥和印度分公司，另一方面对面临困境的澳洲分公司进行调整并加强支持和管控，全年来看，澳洲分公司已经扭亏为盈。整体新兴市场业务2009年成功抵御了金融危机的风险，取得大幅度的改善并步入良性循环，为明年的加速发展打下坚实的基础。

无论是郝义、王成还是阎飞，能明显地感觉到他们是轻松且兴奋的。李东生在总结这段全球化历程时，说他收获了4种能力：管理能力，也就是建立了一个清晰的管理架构；系统能力，即一个可以协调全球资源的流程；品牌销售和渠道的能力，这是10年对市场精耕细作的结果；产品技术能力，虽然TCL在彩电产业转型的过程中起步稍晚，但它和索尼、三星一样是全球化企业，拥有完善成熟的产品研发体系，在后期发力过程中会游刃有余。

下个十年

全球化，几乎是中国家电企业实现高增长的必走之路。目前来看，中国主要家电制造企业都有了全球化的意识，他们正走在递进的3个阶段：第一阶段是OEM代工；第二阶段是品牌代理，即通过区域合作伙伴，或设立办事处，了解当地市场需求、产品结构以及渠道状况；第三个阶段是品牌自营，在战略性市场建立海外分公司，建立终端营销网络，打造自主品牌。

TCL电视在国内的竞争对手，海信、创维也在积极运作海外市场业务，他们以OEM和散件出口加工的方式为主，今年开始向欧美市场植入自主品牌，比如海信先后在比利时、意大利成立了分公司，在英国、西班牙设立了办事处。与TCL不同的是，他们的方式更保守、稳健，而不是跨越式的并购。但有一点是肯定的，选择并购方式的TCL先走了一步，并已经进入了各主要市场区域，即第三阶段。

以美国区域为例，TCL与沃尔玛等超市已经是战略合作伙伴，在沃尔玛超市全年都能看到TCL旗下的ＲＣＡ品牌电视，而海信、创维要进入沃尔玛，只能等感恩节或其他节日促销时，以促销产品的身份进入。

从国内液晶电视的市场排名来看，TCL在海信、创维之后，位列第三，但是如果加上全球市场，TCL便超过了它们两个。在第三季度全球液晶电视市场出货量排名中，TCL位列第6，创维列第10，海信列第11。或许，这就是全球化的魅力所在，也是TCL先走一步的好处。

很多商学院将TCL全球化当作反面教材，很多同行也只看到2005年和2006年TCL的两年巨亏。而现实的结果是，TCL在全球化进程上是领先于其他中国家电企业的。李东生为此有点自豪，不过，他也知道这只是全球化迈出的第一小步，更大困难还在后面，李将接下来的历程称之为“全球化攻坚阶段”。

在李的理想中，他希望TCL最后能与三星、索尼、LG这样的顶尖消费电子企业站在一起，甚至比他们更强。李身边的人透露了他从未向外人说过的心愿：争取在2012年，具备向前3名冲击的实力。今年第3季度，TCL液晶电视的全球出货量所占比例为5.4%。排在前3名的是三星、LG、索尼，TCL要超越的目标就是他们其中的一个，现在TCL与第3位的索尼相差3个百分点。赶超这3个百分点，需要TCL在每个主要国家，都要占有至少10%以上的市场份额，但是现在TCL只在中国等几个国家拥有这样的实力。

事实上，全球化竞争的焦点并不只在于一个管理架构和系统流程，这些对于三星等企业来说早已是最基本的匹配，就像如今IT之于企业的意义一样。最终要比的是，行走在这些流程之上的东西，比如产品、品牌、人才。

产品，即产品的竞争力有多强？三星、LG等企业都拥有一条完整的垂直产业链，产品的研发总处于超前阶段。跟他们打过交道的中国彩电企业都知道，他们总会有意地将最先进的产品技术推后给中国，而是让自己的整机品牌先用。2008年TCL也开始做类似的产业链整合，用8个月的时间在当年底投产了液晶模组生产线，将产业链向前移了20%；又过了9个月，2009年9月，模组整机一体化生产线开始投产，产业链又移动了一点；过了2个月，TCL宣布建设8.5代液晶面板生产线，终于占全了整条液晶产业链。该条产业链到2011年底投产，所以李东生在谈到产品竞争力时，也只是说，“局部创新”，即在部分应用技术赶上并超越国外竞争对手，“整体超越还有待努力”。

品牌，即品牌的认知度和影响力是否能够支撑全球化运营？三星、LG等企业显然已经做到了这一点。目前TCL旗下共有3个电视品牌RCA、汤姆逊和TCL，在北美主要以RCA品牌为主；在欧洲主要用汤姆逊品牌，ＴＣＬ品牌在局部市场导入，但TCL品牌的销售量只占十几个百分点。在北美市场，由于忽视了与专业连锁店的合作，使得RCA开始向低端下滑，今年开始，TCL已有意识地加大其与北美专业连锁店的合作。而TCL更多的全球化市场是以OEM的方式进入的，这让它的品牌不具竞争优势，需要花费更长的时间获得市场认知度。

人才，即是否具备推进全球化进程的基础？经过10年的积累TCL已经初步形成了自己的国际化运营团队，但是与真正的跨国公司相比还有很大差距。其国际化的核心人员是以国内员工为主体，TCL多媒体、TCL通讯的大部分主管都有不同的国际运营背景，有的是在海外读书，有的是在其他跨国公司工作过。但李东生仍然认为，与三星、索尼相比，TCL全球化最短的那块板，还是人才的差距。“三星很多人都在欧美市场摸爬滚打了多年，而TCL目前真正的国际化时间只有5年多，显然这在人才积累和国际化运营能力上是不足的，TCL需要更多的时间来推进国际化。”

在产品、品牌、人才上与这些跨国公司的差距，都将是TCL全球化下一步要解决的问题。李东生对TCL全球化的下一个10年，有着清晰的认识，“大的战略不会改变，按照既定的4个业务中心，展开全球化发展，巩固现有优势”，但策略会有所不同，接下来TCL将变防御为进攻，抢占市场份额。预计明年会有大的销售收入增长，而未来TCL的海外收入势必超过国内市场收入。

李东生已经对全球化有了更深刻的理解和更准确的把握。