比亚迪股份有限公司（以下简称“比亚迪”）创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过13万人。
二、供应链面临的问题

　　今天，我将站在一个用户的角度分享我对供应链管理的体会。首先自我介绍一下，我做过工厂管理、项目规划，同时也做过供应链管理，可以说从供应链、采购到信息化都经历过。我认为一个供应链的好坏与该组织的架构存在关系，所以先从比亚迪的组织架构和供应链面临的问题入手跟大家分享。

　　目前，比亚迪供需双方沟通不畅。比亚迪有20多个事业部，每个工厂下面有自己的采购人员，所以组织架构比较大，供应商沟通方面不是很顺畅。

　　其次会经常发现库存很高却还在拼命地买东西，不知道现在的库存量。而且很多物料有时效性，比如以前买的一个部件，当时4美金一个，放在仓库里不知道，没有用，半年以后就变成7美金了，再过两个月5美金，再过两个月没有人要了。

　　物料短缺，疲于追料。有时候订单真的很紧急，零部件供应却跟不上。

　　供应商选择随意。起初供应商随便找，不管诚信、生产能力和品质管理能力，先抓到一个再说，但是之后的成本就高了。

　　内部需求无法及时体现。供应部门对生产部门的供需需求不知道，比如，生产部门要求供应部门必须两天之内交货，这个时候就是打死也买不到，就只能靠采购人员自己想办法解决了。

　　采购与生产计划不协调。有的时候市场在变，订单也在变，变的时候要通知供应商供货，否则会造成生产和采购之间的不协调。

　　招标公平、公正、公开。比如有了解的供应商或者经常有联系的供应商，招标的时候就会把他们叫过来，表面很公平，但是却没有把最好的供应商拉到招标范围内。

　　采购价格高昂。采购部门要判断什么是最便宜，什么是最好的。有人经常说买这个东西价格高，但实际上价格高低有很多因素。为什么那里10元一个，这里就是１３元？那是因为量少还要送货上门，供应商是要收取运费的。

三、供应链治理

　　在供应链治理之前，首先组织架构需要很明确，业务流程必须梳理清楚，最后才是信息系统的建设。

　　现在比亚迪成立了采购委员会，作为公司采购管理最高机构负责制定公司采购指导方针；秘书部，负责方针及战略的传达及跟进；采购处，用来制定策略、制度、流程；监督、协调、管理，支持各事业部和分厂采购活动；监督部，监督整个公司采购活动，保证其符合公司规定；各事业部采购处，则根据采购处制定的策略、制度负责本事业部采购工作。

　　采购要做到物料标准化，做不到整个采购系统就是乱套的。例如手机就有很多的说法：以前叫大哥大，现在叫移动电话或者手机。同样的东西可以有三个不同的名字，但是系统是死的，它会认为这是三个不同的物料，所以要做物料标准化的定义。比亚迪将物料分成十四大类，根据物料的属性参数及分类规范物料描述。

　　采购有三点比较重要：

　　第一个是采购策略。不能只讲究品质不讲价格，最需要的往往是最适合的，不要买最贵的也不要买最好的，例如，最好的汽车是奔驰、宝马，但它们的销量未必最好。

　　其次是供应商的管理。诚信怎么考核？虽然不是量化的东西，但实际上诚信很重要，可以从品质、交期、价格这几个方面考量。

　　第三个是采购流程。采购流程每个公司基本上是一样的，下达订单、订单确认、交货、入库、对帐发票和财务结算。
 

 

图1 比亚迪供应链业务流程框架

　　比亚迪供应链系统平台搭建最终的目标就是提高供应链效率，全过程管理可视和可控，体系、流程、标准化，最终降低供应链的成本。

 

图2 比亚迪五大采购模块四、效益分析

　　效益分析主要是针对VMI的。每个公司不一样，可能周转的天数也不一样。就某事业部的VMI实施效果来看，2010年开始实施，到2011年实施一年后，原材料库存周转天数减少13.5天，VMI上线资金占总采购金额比例达21% 。图3是部分事业部的实施效果。

 

图3　部分事业部的VMI实施效果
五、IT整体规划

　　之前当供应商管理、客户管理、PLM等所有的系统都围绕ERP运行的时候，如果要和供应商或者客户有一些协同的话，就只能是点对点的。因此目前准备做一个公共的信息技术平台，方便与供应商数据对接，做好协同。而目前最重要的是企业门户+决策，以及智能化，使管理者可以通过手机终端定制产能进展，显示物料情况等。