柳传志希望，到2014年，联想控股能够形成若干个产业，在这个产业里边都出现自己最优秀的企业，就像联想。

　　有人总结，柳传志的商业贡献可以如是概括：产权厘清、驭人育人、交接权杖、战略分拆、跨界并购、资本再造。这些，既是企业的终极挑战，又是企业家的关键使命。

　　国际化、接班人和企业产权应该是衡量当下中国企业发展的关键所在，国内很多千亿企业只解决了这三个问题中的一个或两个，柳传志却一一做到了。现在，柳传志成为中国少有的成功解决了接班人问题的企业家，也是少有的成功解决股权激励问题，建立现代企业制度的企业家。

　　当红色天鹅绒被徐徐掀开的时候，一艘超级战舰模型呈现在众人面前。这艘被命名为“胜利号”的战舰，是新上任的联想集团(以下简称“联想”)董事长兼CEO杨元庆代表全体员工送给柳传志的一件礼物。杨元庆饱含深情地对柳传志说：“您是我们永远的船长!”

　　这是2011年11月2日，联想创始人，被誉为中国企业界教父的柳传志，正式卸任董事长一职。
 

作为公司最高决策者和管理者，柳传志负责制定战略规划和企业文化。柳传志很推崇《毛主席语录》里“不打无准备之仗”这句话，他也说过很多柳式战略名言：要瞄着打，不能蒙着打;想清楚了再干，想好了再说。

　　十年国际化 发展重思量

　　“方向要是没弄对，光努力是不行的!”

　　英特尔公司的创始人安迪·格鲁夫说过这样一句话：要想预见今后十年会发生什么，就要回顾过去十年中发生的事情。

　　这句话对联想同样适用。在人们探讨联想国际化成功的背后，却常常会忽视最重要的部分——战略。2010年11月，站在《中国经营报》第八届“中国企业竞争力”的论坛上，柳传志将联想的成功归结为目标坚定、方向清晰。在柳传志看来，战略的高度决定企业的境界。

　　1990年，联想就提出“将联想发展成跨国集团”的目标。1999年，当联想销售收入超过20亿美元，成为中国电子企业百强之首之后，柳传志则把企业目标升级为打造“国际知名品牌”的高度。

　　2000年，当联想在中国PC市场份额达到30%的时候，联想遭遇“成长的天花板”。下一步怎么走，是国际化，还是多元化，联想面临选择。带着这样的问题，柳传志派杨元庆去美国硅谷考察。

　　杨元庆至今仍然珍藏着一张已经泛黄的老照片。杨元庆、刘军、陈绍鹏等十多个联想高管围着一块白板的合影，上面赫然写着一句话——联想要“十年成就国际品牌”!这是杨元庆等人考察英特尔、甲骨文等IT界巨头之后得出的结论。

　　柳传志经常说：方向要是没弄对，光努力是不行的!

　　收购IBM全球PC业务，被认为是联想国际化经典一役。

　　联想正式完成收购是在2005年5月。而处于战略转型期的IBM想嫁给联想却是2001年的事情。面对找上门来的女婿，柳传志没有多加考虑就把这个事枪毙了。“当时的难度和风险比今天大得多，这是要命的事。”直到2003年，当IBM再一次伸出橄榄枝时，经过慎重思考，柳传志点头了。

　　在决定谁出任新联想第一任CEO的人选问题上，柳传志再一次显示出老谋深算。柳传志没有如大家所想，选择杨元庆，而是聘任IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，杨元庆担任公司董事长。直到2009年，柳传志在接受本报记者采访时，才道出真正的想法。

　　“国际化的水深水浅，我们看不清楚，如果元庆在CEO的位置上打了败仗，就很可能被国际化的董事会炒掉。”柳传志表示，“要有安排地让中国人到合理的位置上去，过早地接手，业务肯定要受到损失，不利于平稳过渡。”

　　2008年国际金融危机托累联想陷入巨亏泥潭，柳传志在董事会力荐杨元庆出任CEO一职，更体现出他的深谋远虑。

　　“杨柳配”复出后，在不到半年时间里，联想实现扭亏为盈，并保持盈利至今。更深远的意义在于，这也为2011年底，柳传志顺利交棒，杨元庆大获董事会支持奠定了信任基础。

　　跟住主流 局部超越

　　“我必须得算准了，赢不了会死人的。”

　　随着移动互联网的兴起，联想又站在一个新的起跑线上。PC行业面临的挑战越来越大，甚至连行业老大惠普都宣布要出售PC业务。联想如何培育出新的利润增长点?

　　联想又有了新的愿景——在五年内成为全球领先的科技企业!不过，这一梦想出自杨元庆的设计。

　　2000年后，联想由多元化发展聚焦到成为一个更专业的公司。在确定走国际化道路之后，联想对之前多元化留下的摊子进行了“关停并转”，只留下PC和手机业务。

　　2008年1月，时任CEO的阿梅里奥为了追求短期效益，力主卖掉联想移动，而柳传志却认为，这恰恰是最应该保留的，因为它符合未来3C融合趋势，是企业战略性方向的产品。

　　当初分离联想移动时有两个方案，其一是将联想移动出售给国内外手机同行;其二是吸引投资，形成一家独立的公司。柳传志坚持后一种方案。

　　在柳传志的斡旋之下，联想控股旗下的弘毅投资以1亿美元的价格接手了联想移动。这也为22个月后，联想顺利回购手机业务埋下伏笔。

　　回购联想移动的业务，虽然比当初多花了1亿美元，但收购回来的却是一个赢利的业务，也是联想未来的战略方向。柳传志说，这笔买卖还是值得的。

　　早在2002年，柳任董事长时，联想就提出了“关联应用”的概念。那时候，联想就看到，关联终端是家电、通信、计算等多种个人信息终端实现智能互联、资源共享、协同服务。在这一逻辑思路下，联想一直在移动互联网领域的产品与技术方面，比国内企业更早地布局与准备。

　　在柳传志主导下，联想对移动互联网技术和产品方面的研究和开发工作一直没有停止。这也大大缩短了后来联想乐Phone、乐Pad的推出时间。

　　客观地说，在移动互联战略上，联想也曾走过弯路，幸好又及时地纠正了。

　　2000年，中国互联网热潮汹涌，联想也提出了互联网战略，并且进行了一系列的动作：重金投入FM365,与美国在线成立合资公司，启动手机业务……互联网泡沫的退潮，柳传志重新调整了战略。

　　时至今日，柳传志并不讳言联想在互联网方面的投资是失败的，但是，他坚持认为，“战术上是失败的，但战略上来说是成功的。”

　　“我必须得算准了，赢不了会死人的。”在企业做大了之后，柳传志感觉背负的责任也更大，他做企业的信条是，可以做先驱，但绝不能做先烈!柳传志经常告诫中国民营企业家，第一要生存，然后再去谋发展。

　　苹果的成功让全世界都在学习“乔布斯模式”。虽然联想也在跟进，相继推出乐Phone、乐Pad等产品，但是，联想却有自己清晰的战略。

　　此前接受本报记者采访时，柳传志坦承：老实讲，苹果的做法，我们没有能力去学习，而且也不适合我们的发展方向。我们的策略是，努力跟住主流，然后积累到一定时候再进行局部超越。

　　柳传志把这个未竞之事留给了他的下一任杨元庆。

　　新联想 投资造

　　从实业资本延伸到“实业+投资”的航母

　　40岁创业，67岁卸任联想董事长，但柳传志的故事还远远没有结束。

　　作为联想母公司联想控股董事长兼总裁，柳传志退休前的最后一件大事是2014年～2016年推动联想控股上市。“等到上市稳定两年以后，我就会退休。”

　　与国际化一样，联想控股谋划投资的想法也是柳传志早在十年前布的局。

　　2001年，联想把原来电脑业务分拆成两块——联想集团和神州数码。同时开展投资业务(VC/PE)，以及房地产业务。在2011年第九届《中国经营报》主办的“中国企业竞争力”论坛上，柳传志称“分拆是联想跨行业转型的成功实践”。

　　现在，融科智地已经步入中国一流房地产开发商的行列;联想投资已经成为中国最优秀的风险投资公司之一。弘毅投资则是目前中国资金管理规模最大的私募股权基金公司。

　　柳传志自豪地表示“我从2001年就开始进行蓄势，现在该是牛抬起头的时候了。”

　　事实上，2001年4月成立联想投资以来，历经十年，联想控股已经形成了联想集团、联想投资、弘毅投资、神州数码、融科智地五大子公司，打造了一个从实业资本延伸到“实业+投资”航母的成功典范。

　　2003年柳传志构建联想控股愿景，在多个行业打造领先企业。这缘于柳传志的一个情结：他希望利用联想多年做实业积累的经验和资金，在联想控股这个平台上生长出更多的“新联想”。

　　“这样就形成了今天的格局，恰恰也由于中国还有很多值得投资的领域。”柳传志说。

　　2008年，柳传志在联想控股内部发起了两次讨论：公司未来到底做什么，要往哪个方向走?

　　“放出这个话题来让大家讨论，实际上是带有试探性的。”柳传志坦言：他自己当时已经明确“要形成自己的产业”。抛出问题旨在让公司上下能够步调一致。

　　其实，早在2009年，联想控股就明确了新的发展战略，为整体上市做准备。在已有的两家股权投资机构之外，其自身也要“以资本为平台，通过价值创造，在多个领域打造自己的核心运营资产”。

　　这部分核心运营资产，就是联想控股未来上市以及上市后，持续提供高市盈率部分的实业资产。柳传志表示，“新投业务的增长率每年要超过30%。”对此，联想控股内部有一整套布局，以及执行方案、监察体系。

　　如果从业务内容划分，联想控股的投资业务有三大板块：核心资产运营投资、资产管理、联想之星孵化器投资。

　　联想控股旗下的联想集团、融科智地以及正在做的现代农业、现代服务业、化工产业都划归核心资产;并与资产管理板块(弘毅投资、联想投资)、孵化器投资已经形成良好的互动。

　　柳传志希望，到2014年，联想控股能够形成若干个产业，在这个产业里边都出现自己最优秀的企业，就像联想。

　　一线访谈

　　柳传志：我走的是巴菲特的路子

　　在联想集团最危机时挺身复出，把联想集团带上正确发展的轨道，在联想集团最辉煌的时候交权，把联想集团董事长职位交给杨元庆。但是，这并不意味着柳传志正式“退休”。2011年11月2日，柳传志表示，下一步将投入到联想控股的日常工作，推动联想控股上市。在历史的关键节点上，《中国经营报》记者再次对话联想集团创始人柳传志。

　　2009年,你复出重回董事长之位时，联想集团面临着巨大的危机，舆论也多是唱衰之音。当时你表态说,如果联想集团不成功，你就不从这个位子上退下来。现在联想集团已成为全球第二大PC厂商，为什么选择在这个时刻退下来，你是否将冲刺世界第一的任务留给了杨元庆?

　　柳传志：这个时刻应该讲是一个最好的时刻，联想集团一路高歌向上。我肯定不会在往下走的时候退出。我能够退下来的一个重要的原因，就是我对元庆率领的管理团队非常放心。元庆在PC行业是一个特别出色的CEO，这几年的磕磕碰碰，使他能够站在董事长的高度上看问题，与其他管理层成员沟通，处理复杂的人际关系。还有一件非常重要的事情，就是杨元庆自己贷款30亿港元，购买联想集团8亿股股票，说明了元庆和现任管理层的决心和动力。

　　你对联想集团未来在移动互联市场的期望是什么?

　　柳传志：联想集团移动互联业务将来一定会做好。因为联想集团的执行委员会已经做了非常重要的部署，专门成立了联想集团移动互联和数字家庭业务集团(简称MIDH)，并任命联想集团高级副总裁、原产品集团总裁刘军为新集团总裁。选对了人，组织架构明确了，这件事就已经成功了一半。另外，联想集团还有40亿美元的流动资金，其中，可以动用的至少有十几亿美元，联想集团可以利用这些钱购买技术、发展技术，同时做品牌推广。到底怎么发展，往哪个方向发展，我相信他们会经过反复讨论，把主要的路线研究清楚，坚定不移地走下去。

　　过去数年间，我们曾经与戴尔、康柏等跨国IT业巨头打过三次硬仗，那时候，与巨头的对抗，对于联想集团来说，就是小舢板和大轮船的碰撞，而我们闯过了一关又一关。今天无论从哪个角度讲，我们的情况要比那时候好多了，所以，对于移动互联这一仗，我坚信一定能够做好。

　　世界500强企业在领导层传承方面都有一套机制。你从董事长退位之后，联想集团在“建班子”上如何传承?

　　柳传志：我在领导人传承问题上走的是巴菲特的路线。巴菲特会把遗嘱提前宣布出来，然后再进行调整，并且是三年一调整。为什么要提前宣布出来，就是为了让管理层在一起工作的时候，能够检验出他们之间配合得好不好，领军人物的管理能力强不强。还有一种做法，是等到最后的时候，才宣布谁来继承接班人位置。这种方式，我觉得不好。如果管理层之间或者后期有矛盾的话，无形当中，就把矛盾全部转嫁到了后面接班人的身上。

　　现在的做法，我感觉非常好。