这两根杠杆会在很多影响公司成功的因素上运作良好，但却在“员工敬业”上不能发挥作用。即使是经过了多年的尝试，很多公司依旧在提高员工敬业度上收效甚微。员工的不敬业程度依旧是 70%，和 Gallup 在 90 年代末第一次发布的数据一样。

　　为什么这方面的提升会这么纠结？简单来说，那是因为你不能控制动机。尽管传统“萝卜加大棒”式的控制方法会在短期内影响员工行为，但它们并不会创造出动机，那种让人们能够像当今复杂工作环境所要求的，去努力并进行协同工作的打算。

　　是时候换换思路了

　　社会科学圈子里都知道：“萝卜加大棒”的想法，从它的核心看来，是一个控制方法，而人们总是拒绝被控制。即使他们没有公开抵制，他们依旧痛恨某些强迫行为。

　　人们对他们的工作环境总有自己的想法和态度。他们基于个人的认知（哪些事情增加或掠夺了他们的幸福感）确定什么是自己的最佳利益。基于罗切斯特大学 Edward Deci 和 Richard Ryan 做的研究，我们最近在有关动机和员工工作激情的研究中发现，对自主权、关系需求（发展人际关系的需要）以及能力的看法是决定一位积极员工是否留在公司、做出努力并成为一位优秀企业员工的因素。

　　我们发现，激励的关键不是尝试指导或控制人们的精力，而是给人们一个机会让他们在工作上有所成就，并且给他们一定的自由度。这当中重要的，是要放手、让人和工作自然联系到一起，而不是引导、组织、策划和聚焦人们的行为。

　　高层领导的作用

　　高层领导在创造公司氛围上是承担重要角色的。高层领导力会为公司的态度定下基调。但很多公司依旧是显性或隐性地在设置上抵抗这三种激励因素。

　　比如说，一位女员工最近告诉我们，她的 CEO 认为在公司内部有点担忧恐惧是好的，这可以有节制地让人们有高层次的竞争，对每个部门是有利的同时也能够让公司保持锋芒。这种在公司内部友好竞争的态度从董事会流露出来并交织在整个公司组织当中。

　　这个方法过去在这家技术公司中是有效的，但当客户要求更多的跨平台兼容性时，这种文化逐渐变成了一种责任。因为顾客要求所有的事情都能很好地协同工作，不同部门需要更有效率地协作。这就需要不同的部门抛开自身利益去想整个用户体验。而因为之前竞争型的文化，整个氛围难以得到改变。

　　如果公司高层没有将思想转换过来，那想要改变一家公司的文化就根本不可能。一项多年前的研究表明，高层领导会改变组织的文化和行为。这项研究总结说，CEO 的倾向和个性会决定公司的服务面向和协作心态。

　　那些更求胜心切的 CEO 会直接影响整个高层领导团队成员的好胜水平和担忧恐惧。这会导致公司内部更大程度的的孤立行为，同时部门之间也会更少合作。而这样的结果可能就是更少地做全面集成业务，效率更低，服务更差并最终降低了经营成果。而另一方面，那些更喜欢合作的 CEO 可以生成没这么求胜心切、没这么恐惧焦虑的环境从何产生更好的结果。

　　不管你有哪个级别的领导力，都尝试让自己和别人少点使用指挥或控制行为，试着去建立一个使人专注并给人灵感的工作环境。顾客需要公司变得有内部合作的环境氛围，去创造真正创新性的新产品和服务。

　　今天的我们已经意识到，控制并不起作用。要做的，是找到一个把你的员工和公司愿景联系起来的方法，创造一个没有恐惧和焦虑的环境。领导人不需要一根新的拉杆做控制——他们要的是让人们做最好自己的新方法。你会惊讶地见到人们在没有恐惧时所能做到的成就。