该阶段简要描述：在上世纪90年代，MRPll系统才刚刚传入中国，对于国内企业来说，通过微机搞MRPII系统还是个新鲜事物．公司领导在此情况下．果断下定决心，实施MRPII系统．当时的滨州活塞还没有专门的IT部门，而是将实施MRPII信息化系统职能放在了企业管理部门，此时的IT工作职能主要是以信息化系统日常维护为主．维护的目标是保证各职能部门现有信息化系统的正常应用。

该阶段的IT部门的主要丁作职责非常有限：微机硬件的调研、购买，局域网络的架设、连接．操作系统及应用软件的安装、调试，病毒的防治与查杀。此时的IT部门工作技术含量相对较低，在整个MRPII系统的实施应用过程中，IT部门人员只是起到了在本企业业务部门与软件公司之间的上传下达作用：在软件公司信息化应用需求调研阶段，IT部门人员负责联系本企业具体业务部门的相关人员与软件公司调研人员的面对面沟通工作，或者是将部门人员的具体需求直接传达给软件公司调研人员．然后再将软件公司人员的建议转述给部门业务人员，没有进行任何加工，只起到了二传手的作用，对信息化的具体内容从不过问；在信息化系统应用培训阶段．IT部门人员负责根据培训计划确定参加培训人员，准备培训教室。安排培训设备等后勤工作，但对培训内容、培训效果从不干预；在项目投入应用后。IT部门人员将信息化应用权完全交给各部门操作者。而使自己处于信息化相关的日常维护、维修工作之中。

此阶段的IT部门人员工作虽然简单，主要就是接听信息化系统各应用部门的电话，了解需要服务的内容，然后就是到现场进行服务解决实际问题，以保证信息化系统的正常运行。对于信息化系统的具体业务工作很少涉及。但是工作量却很大，因为信息化应用处于初级阶段。各部门微机操作人员应用很不熟练，IT部门人员疲于对网络联接不畅、操作系统及应用软件重装、查杀微机病毒等工作进行应付，实实在在的是一个以服务为主的后勤辅助部门。

到上世纪九十年代末期。随着计算机软硬件技术的发展。信息化系统的成熟．滨州活塞IT部门角色开始向第二阶段转变。

2、管理指挥型阶段

该阶段日期范围：大致在1998年至2001年之间。

该阶段主要工作：滨州活塞在该阶段的信息化应用主要为CIMS工程的建设与实施，而IT部门的主要工作也开始从后台走向了前台。

其主要工作业务如图2所示：

该阶段简要描述：随着企业信息化系统应用的深入，滨州活塞于1998年已经完全完成了管理上甩帐表、技术上甩图板的“双甩”工作，此时的企业对信息化应用需求提出了更高的需要。不再满足于现有的管理信息化系统与技术信息化系统的孤岛应用水平，而是迫切需要对现有信息化系统进行集成，于是专门成立了IT部门一计算机中心，专门来管理信息化应用工作。

公司借助国家863课题——CIMS工程项目的锲机。赋予IT部门新的工作职责．使IT部门角色发生了重大变化，由过去的简单服务型向管理指挥型转变。IT部门人员与软件公司共同设计、共同开发、共同实施．保证了公司BH-CIMS工程的建设应用．该工程于2000年通过国家级验收。且被评选为企业示范CIMS工程。

在这一阶段。互联网的出现使电脑应用进入普及时期。计算机应用操作成为在校大学生的必备技能，IT部门根据公司的管理需要，巧妙地把原先那些日常维护工作进行了转移，将企业中近几年毕业来公司的大学生组织起来，专门负责本部门的计算机日常应用维护．对于近几年毕业的非计算机专业的绝大部分大学生而言。他们虽然不具备很专业的计算机知识。但日常计算机维护应用，却能够得心应手，而且往往对计算机特别感兴趣，这部分人员经过简单的培训以后，完全能够解决本部门计算机应用过程中出现的诸如网络问题、计算机硬件问题、软件应用、防杀病毒等基本问题，能够保证信息化系统的正常运行。

从繁重的基础维护丁作走出来以后．IT部门人员开始充分利用自身对企业经营管理与计算机技术或信息化专业知识的了解，成为了企业实施信息化系统的主角．IT部门的领导也被公司一把手赋予了“上皇宝剑”，掌握着公司信息化应用的生死大权。

在该阶段。IT部门人员在企业信息化实施过程中．从二传手作用上升到了中间件作用。因为企业业务人员对信息化的要求一般为功能性的要求．而协助实施信息化的软件公司一般是要求企业提供出结构化的要求，于是IT部门人员就会将功能化的需要翻译为结构化的需求后再提交给软件公司．这自然会加快企业信息化的应用进程。IT部门人员直接参与信息化系统的调研、设计与实施，在企业信息化实施应用过程中，当出现具体业务部门提出某功能模块与本部门具体业务不符的借口时．IT部门可以拿出“上皇宝剑”，采用僵化推行、强化接收、固化应用的方针．借助特有权力。推动信息化系统的应用。因为IT部门人员既掌握了本企业的经营现状，又了解信息技术的具体应用。因此通过IT部门对信息化系统进行选型、设计、实施、推广能够提高信息化系统应用的效率。保证企业信息化应用获得应有的结果。

在该阶段，由于IT部门掌握着整个公司的信息化应用大权，指挥着整个公司的信息化应用．于是受到的阻力越来越多。当阻力积累到一定程度后，IT部门便开始向协作协调型阶段转变。

3、协作协调型阶段

该阶段日期范围：大致在2002年至2006年。该阶段主要T作：为扩大信息化系统的应用范围。提升信息化应用水平。滨州活塞在该阶段开始升级改造原有MRPII系统为ERP系统。随着ERP系统的推广应用．IT部门的角色也逐渐演变成了具备综合业务知识的协作协调型。

IT部门主要工作业务如图3所示：

该阶段简要描述：随着计算机知识的普及，企业信息化应用水平的提高。企业管理骨干的年轻化，企业信息化应用已经不再单纯是IT部门一个部门的事情，而成为了整个企业的事情，此种情况下，滨州活塞IT部门随需而变．在企业升级改造MRPll系统为ERP系统过程中．以“一变两结合”(流程随需而变、结合管理需求、结合业务部门需求)为指导方针，联合企业业务部门共同完成信息化系统的实施应用。

在ERP系统的实施过程中，从系统立项、实施到使用、维护．如果没有主要业务部门的全力支持和参与。项目是无法完成的。尽管企业应用信息化系统的建设会提升业务部门的管理水平。为企业带来较好的经济效益．但是与管理密切相关的信息系统的建设．必然对原有的管理体制进行梳理、优化和改造，这需要业务部门的领导和员丁放弃原有习惯的工作方式，适应新的管理模式和流程。更深层的改变，是对原有管理体制的改造，也就是BPR(业务流程重组)，这涉及原有业务内容和管理权限的重新划分。某些权力的再分配，势必遭到方方面面的反对和抵制。因此，如果IT部门在应用系统的建设中没有摆正自己的位置，喧宾夺主。总想使用特权强行指挥，项目建设没有得到相关业务部门上上下下的认可。IT部门与业务部门将矛盾重重、关系紧张，最终以项目失败告终。

为解决上述矛盾，IT部门开始走向与业务部门协作协同的管理道路，首先，在IT部门的组织下，成立ERP系统项目小组．小组由企业一把手(董事长)任组长，小组成员由IT部门、各业务部门的领导、管理骨干、软件公司实施人员组成，此阶段的IT部门人员．充分利用企业各方面人员．发挥项目小组的优势，全面考虑分析信息化应用问题。对于各部门具体业务人员提出的各项需求。IT部门人员与业务人员共同对需求进行分析，并站在公司的层面对需求加以甄别。对某一方面的需求可能会对其他方面带来的影响全面列示出来．本着总体设计，重点解决的原则对项目进行实施。

在该阶段，IT部门与业务部门丁作上相互协作，业务上相互融合，在IT部门的组织下，通过企业所有部门的共同努力。推动企业信息化系统的成功应用。但管理是没有止境的，信息化应用也是没有止境的，同样，IT部门的管理职能也是没有止境的，在不知不觉中．IT部门的角色正在向第四阶段?参与决策型转变。

4、参与决策型阶段

该阶段日期范嗣：大致在2007年至今该阶段主要工作：滨州活塞在该阶段的信息化应用主要为全面打造数字化创造企业。通过融合精益管理的ERP系统的推广应用．通过lT部门的决策管理。实现了从产品的开发设计、小批试制、性能实验，再到产品的批量生产、仓储运输，最后到销售、售后服务整个生产经营管理过程的信息化管理。

IT部门主要工作业务如图4所示：

该阶段简要描述：2007年，公司为了提高管理水平，提升企业市场竞争力，决定推广应用精益生产管理模式，且与公司信息化系统密切配合，为此，公司将原计算机中心更名为信息部，全面负责公司的信息工作，其工作职责不仅仅是信息化系统的推广应用。而是对整个企业供应链信息的管理应用。IT部门的角色逐步从最初的技术支持者变为业务变革的决策者与推动者。IT部门人员配合企业发展战略，确定企业信息化发展方向，将更多的精力投入到企业的业务发展上。而不是IT技术的发展上。

经过十几年的发展，滨州活塞IT部门人员对企业的技术、采购、仓储、生产、运输、销售、财务、质量等各方面信息了如指掌．IT部门已经成为企业物流、信息流、资金流的收集、整理、共享管理中心。该阶段下，IT部门人员除了完成上述三阶段的IT部门人员必须完成的工作外，又会参与部分决策管理职能，IT人员会协助企业管理部门发现企业不合理的数据，改善管理流程．协助生产计划部门发现生产异常情况。协助解决实际问题，对质量数据进行分析，杜绝不良品的产生。对各类信息进行整理加工，形成知识管理系统。与企业员工共享，促进学习型企业的发展。

此时的IT部门是一个全局性、综合性的管理部门，它对企业的计算机、网络等基础设施进行规划建设，提高企业生产管理的效率；它对本企业、本行业的信息进行整理和分析。使企业高层等能够依靠它进行科学管理和决策。让企业在市场竞争中处于不败之地；它能够参与企业生产制造信息化应用，提高产品的生产效率和质量水平。

5、结论

综上所述，通过滨州活塞IT部门在企业信息化应用中的角色转变，我们可以看出，无论IT部门如何变化，都是随企业实施信息化应用需求变化而变化的，其最终结果都是为了满足企业的需求，保证企业信息化应用的正常运行。对于其他企业而言。根据其本身特点，其发展阶段会有所不同．然而。为了更好更快的推动企业信息化系统的应用，建议企业加快IT部门的职能转变，加速其角色改变．将IT部门作为一个综合性的独立部门开展丁作。对作为企业信息化关键部门的IT部门赋予相应的管理权力，这是所有企业信息化工作能够顺利开展的必然之路。