从人员、流程和技术角度而言，丰田和谷歌的YouTube几乎没有共同点。但是随着全球性创新，他们开始共享非凡的核心价值和最佳实践：他们投资于供应商的创新能力。他们不只是伙伴，还提供资源和附加值。

　　《今日美国》发表了一篇关于YouTube的精彩特评，其措词或有阿谀之嫌，但不可否认，YouTube确实致力于为内容和通道的创造者提供一个高科技孵化器，该孵化器被谷歌称为41000平方英尺的数字技术发展摇篮。首先，YouTube为特别挑选出来的25个古典艺术家(从YouTube的1万和30万个渠道用户)提供了运行空间。

　　负责洛杉矶设施的利亚姆·柯林斯(Liam Collins)对媒体说：“我告诉他们要‘做得漂亮点’， 我们会提供空间、设备和专家，而他们提供人才。”

　　一个偶然的机会，我得到了一本詹姆斯·沃麦克(James Womack)的散文集，书名为《走进现场》(Gemba Walks)。詹姆斯是经典汽车论著《改变世界的机器》(The Machine That Changed The World)的合作者，也是将丰田精益生产方法引入美国的先驱者。因为我和他曾同为某执行官培训课程的导师，所以觉得应该拜读一下他的大作。

　　詹姆斯在文中谈及精益企业中供应商的自然关系、工作流程和价值观，其探讨的深度有多深，与YouTube空间的连接就有多深。虽然精益生产甚少涉及视频产品，但是其所传达的明确信息是——精益企业渴望创新能够赋予其供应商更多创新力。丰田不仅希望供应商提供卓越的品质和及时的库存管理，也致力于帮助供应商变得更具创新性和创造力。丰田准备对供应商提供教育和培训，帮助其拥护精益生产和精益实验法技术和洞察力(丰田同高科技传感器供应商多摩川精机(Tamagawa Seiki)的成功关系完美地展示了创新投资的精髓)。丰田准备帮助其最佳供应商扩大规模。

　　准确地说，YouTube的投资是创造性地帮助其供应商扩大规模。组织不要—也不应该—出于财务动机或诱因而投资。这类投资旨在发展人员能力而非实现财务目标，意在加速资源和技术的创新而非获取利润。我最近写了一本名为《想让谁成为你的客户?》的电子书，提出了一个战略/文化问题“你希望自己的供应商成为什么样的创新者?”对这个问题的回答将显示你会如何投资以及投资多少。

　　对于YouTube和丰田来说，投资供应商的创新能力意味着什么可以说是昭然若揭。那么对你的公司来说，这又意味着什么?应该意味着什么?

　　对于营销服务公司，将意味着接触他们最大客户的开发团队，坐观技术测试和焦点小组，以便更好地欣赏和理解其产品是如何实际设计和建造的。对于证券交易所的人员，将意味着坐观模拟高频算法交易公司的演示和模拟，了解其通信技术如何能提高效率和流动性。对于材料公司，将意味着维护巨大的公共事业需求。在每一种情况下，客户意图允许供应商访问，为其提供软件和/或其他资源，以便供应商能够处于更有利的位置来更好地实现创新。

　　很明显，创新投资不应该给供应商提供便利条件，让他们好和客户进行竞争或排挤客户。构建供应商的创新能力并不破坏你自己的能力，其目标是为了更健康、更充满活力的生态系统——一个让供应商感到客户是真心在帮助自己变得更好更强的系统。

　　谁知道网络是否会(上帝保佑千万别)助长下一个江南Style视频的气焰?谁又知道丰田正在努力创造的更“环保”的汽车，是否会带来燃料电池或燃气动力汽车的突破性进展?但是无法避免的文化事实是，这些组织准备投资使他们的供应商更具创新性。(苹果是否同样为供应商投资?我知道有一半的人都说：“当然——但我们关系良好。”而其他人却不愿谈及。)