如果说2011年是文化企业投资年，那么，2013年应该算是文化企业并购年了。今年前三个季度，文化上市公司20多起并购案掀起了文化并购潮。如何较为合理的看待这种并购行为？

　　文化行业本身需要更多的创意和艺术功底，资本的浮躁只会和文化的初衷越来越背离。其实，企业家从做实业到做整合、做战略是一个过程，这一过程也是企业家不断成长、成熟、做强、做大的过程。但如果这一过程被过于催化加速，就会造成企业本身优势的丧失。

　　企业最佳跨领域并购时期应该是在战略发展确实需要，且已经引领原有行业发展的时候。当文化并购形成一股潮流的时候，可怕的事情就可能会发生。我们可能会看到越来越多的文化上市公司主营业务的衰退、转型或者成为空壳，可能会看到越来越多的文化产品“低端、小气、不上档次”。

　　对于并购的高溢价问题，大文化行业的快速增长是建立在多种因素上的，而文化企业持续的爆发式增长是不现实的，无论是优秀的网络游戏，还是出版作品、影视作品，虽然仍具有一定爆发力，但其快速增长的持续性都不长。

　　手游企业是2013年文化投资和并购的热点领域，游戏产品生命周期一般在三至五年左右，现有游戏产品在未来几年达到生命周期之后，产生的经济效益将呈现下降趋势。游戏之所以得到众多上市文化企业的热衷是因为其产业链的关联性以及其独特的利润现象空间。

　　但是2013年并购游戏企业尤其是手游领域，概念性炒作很明显。手游行业素有“三九定律”之说，即开发出来的游戏三成上不了线，上线的九成失败。如果并购的手游企业没有多款优秀产品作为利润支撑，这样的并购和赌博又有什么分别？

　　最近几家近乎亏损的上市公司都抛出了重组游戏企业的概念，重组并购的概念让其破烂不堪的股票重获新生。其实，当越来越多的手游并购概念近乎疯狂地冲击中国二级市场并购的时候，监管层最终审批通过的可能性将会越来越小，最终损失的可能不是交易双方，而是广大投资者。

　　此外，我们很庆幸看到了一些动漫行业的整合并购。动漫行业本身是一个慢工出细活的领域，即使被大手笔并购，主要也是借助其原有的影响力和内容优势，扩大其衍生产品的传播和销售。过去几年不少风投一股脑的挤进动漫领域，能做出产品的很少，而数字动漫排行靠前的几个产品，不少也属于阶段性透支状态。中国动漫行业关键的问题还是原创性不强，且原创和播出的环节上烧钱过多。

　　实际上，动漫行业急需和播放渠道或者其他相关产业链企业整合，走出孤军奋战的困境，但是，在这种急于合并利润、寻找爆发点的并购潮中，这种整合式的案例可能少之又少。

　　曾有人认为，万达收购美国AMC院线、华人文化产业投资基金与好莱坞梦工厂在上海合建东方梦工厂、小马奔腾收购美国顶级特效公司数字王国，这些案例都说明，中国电影开启了并购时代。实际上，仔细分析不难看出，电影的内容领域还是处于合作状态，并购方面大多集中在产业链的布局上，而电影产业链的布局并购恰恰才是较安全的享受电影并购的突破口。

　　文化企业并购最大的风险还是人与人的合作风险。文化企业是轻资产企业，依赖资源较少，依靠的主要是人，文化企业的并购从实质上看大多是“人和人”之间的并购。可是，中国的文化企业是民营资本进入较晚的行业，文化老板对资本的玩法及态度，需要一个很好的融合过程。在近期的影视企业并购中，往往被投资的都是企业中的核心竞争力——一个导演或者制片人，先不考虑这个核心人物的能力问题，单单娱乐圈的“恩怨情仇”就颇为复杂，对于某一个人的大手笔并购是需要后期无限“呵护”的。如今，中国第一波民营文化上市企业的老板们年龄大多在50岁上下，虽然说寻找接班人为时尚早，但是老板们的冲劲已经日渐消退，年轻高管的接棒以及更迭，都会对之前并购的企业领导的沟通和合作造成影响，而这种影响是不确定的。

　　最近不少上市公司都开始寻找重组并购的对象，做制造的上市公司转型做新材料，做出版的企业转型做教育，做水泥的企业转型做影视等等；同时，积极寻找买方的准IPO企业大多也是在赌，赌近期IPO不开闸，赌上市公司的股票大涨，赌自己嫁到“婆家”后互贵互荣。但实际上，被并购企业卖的时候不能只看嫁妆多少、溢价多少，而应该主要关心双方的战略整合程度、合作默契，尤其是双方在一起之后能否通过资本市场使各自价值得到持续体现，即上市公司的股票持续的“给力”。

　　文化产业的大并购是一个趋势，与西方国家的发展类似，综合的文化娱乐集团将日益增多，文化产业的横向和纵向的整合也会日益多样化。这种多元化的布局往往是文化企业做大做强的有效途径，文化企业的并购潮虽然拉开帷幕，但并购有危有机，未来必经坎坷、必经教训之后才能走出一条适合的中国文化产业发展之路。