决策，是成功改变组织、团队与职业生涯的基石。我们越快、越能战略性地堆栈这些基石，我们就能够越快、越成功地完成变革。但是，往往是因为没有做出那些决定，而造成改革停滞不前。
问题是，为什么会这样？
避免用增加的方式来进行变革。“决定”的英文字decide，拉丁语字根是caidere，意思是“杀或切除”，例如杀人的英文是homicide、自杀是suicide、种族屠杀是genocide。因此就技术上来说，决定做一些新的事，而没有删除旧的，根本就称不上是决策，只是“增加”而已。
当一位高管宣布，她主管的事业将变成顶级服务供应商，技术上而言，这要等到她宣布：她们不再给价格敏感的客户提供低价服务之后，前面那句话才能算是“决策”。
当销售经理宣布，他本季的战略是要求业务人员多花些时间强化现有的顾客关系，此时他所做的只是“增加”，要等到他同时宣布业务人员应该少花一些时间在其他事情上，比如开发新客户时，那个新战略才算是“决策”。
光是想到要告诉你的团队成员，别理会某些付钱的客户群、或是不需花时间寻找新客户，可能就足以让你坐立不安了，即使你真的希望看到变革发生。研究显示，取舍是件很伤神的事，因此大多数人尽量能免则免，难怪那些早已习惯长时间辛苦工作的经理人，仅是持续增加新的变革目标，却不愿意删除目前的任何优先工作项目，以避免“做决策”这件麻烦事。
但是，这种藉着“增加”来进行变革的做法，可能会成为致命的一击。
避免滴流式取舍（Trickle-Down Tradeoff）。当团队领导人无法决定该舍弃哪些旧的目标，来成就新的目标，此时这种取舍的决定并不会神奇般消失，而是流向下一个层级的人员。团队领导人如果不愿承担起做决策的不安，果断决定本季将多花时间强化现有顾客关系，而非积极开拓新的潜在客户，那么，就必须由每位团队成员自行决定，每当他们拿起电话、打开电子邮件信箱、坐进车子里，都必须自己决定要联络旧客户，或是开发新客户。
滴流式取舍，对变革的努力造成两大问题。首先，这样的取舍破坏整个团队对于变革的一致性。若由每位团队成员独立决定该做什么、不该做什么，实在不太可能大家都得到相同的结论。成员会分别朝向不同的方向努力，这正是“不一致”的典型定义。
其次，心理学家指出，取舍会耗损我们整体心智能力，让我们在其他完全不相关的情况下，做出更糟的判断。这种现象正好用来解释，为何平常注重饮食健康的人，在购物商场花了一下午难以决定该选择时髦或舒适鞋款后，竟会选择薯条、肉桂卷这样的晚餐，因为他们已经没有心力来决定要选择优质饮食了。
同样地，如果你的团队成员必须花一整个早上做取舍，漫长的下午便累到只能呆望着墙和上网乱逛，或是在客户、工作量、预算上做出拙劣的选择。
领导就是决策。作出变革的决定，是一个耗费脑力与心力的工作，一般人会极力避免。虽然我已经找到一些技巧，可用来提高决策的一致性与可靠性，但现在还没有确实有效的方式，可消除取舍带来的不安。或许这就是杰出领导人之所以杰出的关键因素吧。杰出领导人与变革推动者，在外形、体格、肤色、性别与个性上，各不相同。
但是，他们似乎都有一个共同点，这个共同点让他们不同于一般人，那就是，他们愿意做决定，别人却不能。