世界是年轻人的
脚踏实地的做事是我们的传统，是我们取得成功的基本点，但是另一方面，我也感觉到，当今世界是年轻人的，未来更是他们的。在这样的情况下，怎么办呢？
长江后浪推前浪，这是必然的规律。必须要传承，要形成一种传承的机制，传给更加年轻，更加有朝气的一代，他们可以赢得市场，我们必须要传承，不传承就要落伍，这就是传承的道理。
企业传承不是一个人的事，更重要的是一个体系，一个团队，是一种制度，是一种办法，是一种未来，传承的是活力。当你有一大群的有活力的年富力强的年轻人的时候，你的企业不进步都难。刚刚讲到经过31年的发展，我们企业已经有相当规模了，有八九万人了，有近千亿的销售额，已经有分布全球各地的五六百家企业了。
在这样的情况下，我们用什么方式去管企业？怎么样可持续的发展？到了一个必须传承的时刻了。跟我一起创业的这些人，在过去20年、30年里，逐步的进步、成长、壮大了，他们是公司的中流砥柱，他们为公司创造了过去，带来了辉煌，非常了不起。
活力就是变革
但是现在必须要有活力，这个活力就是变革。
于是乎，过去差不多10年，我们一直在做一样的事，就是每年差不多招2000个应届本科生，每年都进行培训，在不同的岗位上培养他们。过去10年里，相当一部分的大学生优秀分子来到公司，他们其中留下来的这些人，只要干满两三年，往往都比较努力和优秀，而最优秀的人现在进步成长了。
像我们集团的副董事长王航先生，北大研究生会的主席，十几年前跟我在这里一样，受研究生会的邀请我去演讲，他接待我。结果到我们公司了，从基层做起，一步一步的做到我们集团副董事长，二号人物。像这样的人要文凭有文凭，要能力有能力，要经验有经验，要口才有口才，要文章有文章；对市场的理解，对金融的理解他也很强，我觉得我们要的是这样一批人。
通过几年的努力，现在我们集团总部，部门长平均年龄36岁。大概5年前是50岁。我们集团中层干部，包括总经理级别干部，平均年龄32岁左右。我们去年定下一个制度，每年我们在大学本科毕业，在公司干三年的这些年轻同事当中挑选20%的人作为我们基层管理者，包括我们基层公司总经理。这就意味着每年必须要换20%，五年全部换完，我们现在已经换了一批了。所以你到我们公司去看，年轻人小鬼当家有的是。
我们不仅总部，我们的事业部，我们的各个分部门和各个工厂都在进行年轻化，这个年轻化就是每年从大学生当中招聘2000个大学生，进行内部培训、外部培训，送到新加坡、日本、美国去培训。我们搞了一系列的计划——青年计划、龙腾计划，进行考核、进行定期培养。每个大学生一进门就一个具体的目标，特别是MT就有一个计划，三年可能走8-10个岗位，公司很多部门都去看一看，找感觉。往往留下来的都是不错的，经过这样的努力，我们企业传承所需要的人才汇聚了。
关于舍弃和信任
我们要学会放弃，放弃一些传统的办法。今天更多应用现代的手段、技术，尽可能信息化，所以我提出，我们的信息化要不断的进步。不管怎么样，我们在一年多以后要达到全行业最好的信息化，当然要投很多钱，但是这是传承必要的一种办法。要学会放弃，放弃一些落后的管理方式，落后的商业模式。传承不仅是要保留一些好的东西，还要敢于舍弃抛弃一些旧的，不合时宜的东西。
那么如何传承呢？刚刚讲到关键是人的传承，我们要培养一大批的人，而且早做准备，不断培训，不断在不同岗位培训，包括干部的年轻化、专业化，现在已经有相当一部分人在这种体系当中了。
我举一个例子，十年前，我们看到了蒙牛、伊利在乳液方面做的相当不错，我们做饲料的，我们也生产奶牛饲料，我们就开始收购乳业，短期内我们收购了十几家乳业企业。当时我们想的很简单，收购之后，利用他们的品牌，我们给他们支持、帮助很快就应该起来了，但是没有想到这么困难。
经过了三五年的努力，才慢慢的调顺。最后我们下决心，从内部产生，在公司里干了十几年的一个年轻人，这个年轻人很懂市场，很懂管理，很懂农村，给他机制，给他信任，给他办法，给他措施，给他权利，给他支持。他提出三年规划，三年要大变样，三年过去了，现在第四年，现在发生了根本的质的变化。就是这些人，几乎没有引进新人。我们原有的总经理几乎都调整了。竞聘上岗，红牌、黄牌制，干的好奖，干不好罚。
中国的乳业，每一个时代都有一个非常有激情的团队。蒙牛有高层跟我讲，经过认真的调查，认为新希望乳业团队是今天乳业最具创新能力，最有激情的一帮人。各个乳业公司都派人来，我们公司规模比他们小很多，但是我们的创新意识，我们的团队意识，我们的激情，我们的成长是最好的。我对这个团队非常的人认同，不上才怪，你不让他上都不可能。这就是企业家精神，这就是我们的传承。当然还有很多很多。
在这个位置上传承要做到：第一，充分的授权，充分的信任他；第二强有力的激励机制；第三要制定目标，有考核和奖惩相结合；第四要从上到下帮助他们，支持他们形成一个氛围，另外信息化要坚决的跟上，只有这样我们才可以进步和发展。