IT咨询是为客户提供一流的企业战略梳理、管理诊断、流程规划、IT战略及架构、信息化方案落实、IT服务管理等咨询方案；.

第一部分：怎样做IT咨询？
　　任何一个公司的咨询顾问最有底气的叫嚷莫过于“我有方法论”，可是方法难以形成专利，随着中西文化的融合以及咨询行业人才的广泛流动夹杂的知识转移，似乎方法论也显得雷同了，特别是企业在前期选择咨询伙伴的阶段，确实有些难辩真伪或优劣，更何况企业的口味不一样，咨询公司也在实践中掌握了“对症下药”的真经，所以“务实”与“创新”本无矛盾的事情却变得矛盾起来。一方面有着深厚功力的咨询公司长期积累的知识和经验很容易被其他咨询公司套用，导致其研究和创新成本大大提高，而持续的创新才能成为这些公司的优势，另一方面其他咨询公司很快套用了相关知识之后作为其发展通道，但“一知半解”的运用往往让客户产生对咨询的怀疑，造成混沌的竞争局面，识别“庐山真面目”也加大了客户的选择成本，在耐心的限度内往往做出失误选择，因为价格起到了强势作用。所以除了咨询品牌本身的差异之外，对于咨询领域的认识仍处于培育过程，但专业的咨询分工是必经之路。
　　目前存在这样一个较为怪异而又普遍的现象：国内做IT咨询的知名公司，虽然前期借力ORACLE、SAP等的知名度奠定了自身的知名度，但往后如何形成具备自身内涵和价值的知名度呢？两年前，张后启博士在一次汉普举行的城市论坛中说：“在国内做流程管理咨询最好的是汉普”。当时他是汉普咨询的总裁，无论怎样，这体现了当时汉普的内涵，尽管那时汉普已经是ORACLE在国内最重要的合作伙伴，也产生了骄人的业绩。但是现在，许多咨询公司很荣耀的宣传自己某某软件实施得好，是某某知名软件的重要伙伴。不否认这是咨询公司的优势，但作为咨询公司更应当理直气壮地告诉客户在哪些行业积累了经验，在哪些方面有自己的专业研究，在哪些方面创造了差异于其他咨询公司的方法，在哪些方面有超越于软件本身的突破，在哪些方面有独特的思路等等，只有这样，咨询公司才真正具备个性和长期优势，才能明确咨询公司的发展方向，为什么汉思在钢铁行业屡屡得手而没有国内咨询公司这样喧嚣的名气，为什么IBM咨询在有些领域几乎无人可敌，难道不能说明问题吗？原普华、毕博等的成名并非过多依赖于软件供应商的名气，他们确实有自己的价值和优势才能保持持续的活力，尽管遇到一些不利局面也能够化解风险。毕竟咨询公司不是软件代理商，其长久的生命力不会简单体现在本身之外的资源和衬托！神州数码是东芝笔记本的最佳代理与合作伙伴，但神州数码的发展核心如果仍旧限于此，其发展空间还有多大呢？有几个企业能够一直站在巨人身上而成为巨人呢？也许双方都难以承受对方之重。
　　所以IT咨询的核心，往往不是技术和软件本身，因为信息化的本质不是将企业的需求计算机化，而是借此改善企业的身理和心理素质，改善竞争环境和提升其综合竞争能力。如果没有这个难点作为壁垒，企业自己不就解决了吗？谈何咨询的价值？
 

第二部分：IT咨询如何变局？
　　IT咨询在中国时间不长，发展却很快，一方面来自于咨询公司对市场的嗅觉和反应，一方面来自于需求的推动，企业数量、分布情况、需求情况等因素决定了咨询公司的不同定位，还有IT的专业分工和企业的综合需求决定了咨询公司的不同运做模式，宏观而言属于未成熟阶段，而且还有许多附加环境因素，所以存在变局也是情理之中。
　　简要回顾可以发现，整个IT行业在中国的发展，不仅有市场因素（供需关系），政府的导向甚至参与也起到重要作用，中国的政府对于市场的保护和推动十分积极，2001年“信息化带动工业化”拉开了企业信息化热潮的序幕，整个IT咨询行业持续升温，紧接着去年《ERP规范》的隆重推出预示着一系列的信息化标准的出台和信息化监理措施的出台，今年年初关于企业信息化管理人员的资格认证培训和开始也加速推进，也许在2004年对于IT咨询从业人员的认证也将实行，不仅对于企业IT应用起到直接的推动作用，而且对于企业的权益保护也正在成熟，对于咨询顾问的行为和能力也产生了界定与约束，这不仅影响了市场的成熟度，而且对供需双方的责任和咨询成效也将产生不可小视的影响，势必促进客户的意识加强和咨询公司的能力进一步提高，总体来说，这种用意是良性的，但产生的结果如何影响IT咨询的变局暂时还难以预测，成为重要的影响因素却已经成为事实，而且给行业带来的另类价值和增加的商机也是显而易见的，比如培训、出版、认证等。
　　IT咨询公司的业务定位是产生变局的另外一个关键因素，也是直接导致竞争加剧的原因之一。很多咨询公司原本以实施某个品牌的应用系统为主，但对于利益的追求欲望促使其实施更多的系统，比如汉得原本以ORACLE为主，但很快也增加了SAP的实施业务，组建了相应的实施团队，而且还开发和销售自己的产品，还有许多咨询公司都是如此，有的咨询公司甚至实施五六个产品，在目前的驾驭能力和资源范围内，究竟效果如何暂且不议，但导致IT咨询供应链的复杂性增加却是不争的事实，同时导致了相对有限的人才资源流动加快而用人代价的变化，至少咨询公司的不稳定隐患是存在的，更加负面的作用是咨询项目的连续性、完整性出现折扣，项目的成功率也就受到影响了。
　　现在基本形成了IT咨询行业的两大阵营，那就是本土品牌和国际品牌，各自都有值得炫耀的本钱。专业的咨询人才最早来自于国际品牌的咨询公司，但随着本土品牌的发展，人才逐渐分流，较为显著的特征是国际咨询公司的人才流向本土公司，原因不难分析：因为咨询人才希望有更快更好的发展空间，经受了国际咨询公司专业的熏陶之后也具备在本土公司独当一面的实力，加盟本土公司的条件自然要提高，所以很多本土咨询公司的资深顾问拿者高薪而公司却赔着本，随着时间的推移将逐渐有所平衡，因为掌柜们都明白“皮之不存毛将焉附”的经典道理，而咨询公司的最终资源又体现在顾问的资历和能力，所以平衡的好坏与否也是产生变局的因素。另一方面，许多本土咨询公司的人才经历了许多磨练和磨难之后，也有相当一部分资质不错的人才回流到国际公司，如到IBM、毕博等，还有一少部分干脆自立门户，打造新的品牌，反正机会很多。看起来是人才的正常流动，但实际上体现了竞争格局的不断变化和咨询行业对价值观以及长远发展的深层次思考。

　　诸多因素造就了IT咨询的变局，但本质的结果一定是“优胜劣汰”，到今年年底，也许目前的知名咨询公司都还在“城内”，但各自的实力肯定有明显变化，暂时的强者也许蜕变成弱者，暂时的强者也许更强，果真有被赶出“城外”和被挑落马下的，也不能怨天尤人。　

第三部分：IT咨询必备的七种能力

一、主持访谈的能力。

向一个人提问不是一件容易的事情，需要对被访者充满尊重和善意,访谈必须遵守的规则

准备访谈

1.确定访谈主题

2.列出所要涉及的访谈要点

3.对所有问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划

4.选好访谈对象：掌握信息的人、有决定权的人、有影响力的人

5.与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和你的联系方法

进行访谈

1. 选择最合适的时间，以免过多地影响对方的工作

2. 在对方工作的地方进行访谈

3. 访谈时间不要超过2小时

4. 自我介绍，并再次说明访谈的目的

5. 请对方作自我介绍、说明其职位

6. 按预先指定的计划进行访谈，对对方的发言做好记录

7. 对不清楚的地方或需要详细说明的地方进行复述

8. 访谈结束时作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解

9. 结束访谈并致谢

访谈之后

1. 撰写访谈报告，分清哪些是对方的语录，哪些是自己的理解

2. 让被访者确认访谈报告

3. 将所收集的信息交叉确认

· 建议

²  访谈计划不是一成不变的框框, 要善于突破计划的框架接受被访者主动说出的重要信息

²  访谈中要主动，要及时分析对方给出的信息以调整提问方向

²  时候也作了进一步检验？

二、主持会议的能力

    会议是一种沟通工具，它可以促进信息流通用集体智慧为问题寻求解决方案并作决定

准备会议

1.确定会议的TOP

Theme : 主题

Objectif：目标

Plan ：计划

2.确定与会者名单及会议时间和地点

3.作好各类后勤准备（纸版、投影仪等）

主持会议

1. 按时开会

2. 在纸版上写明会议的主题、目标、计划以及持续时间

3. 方便工作的进展

4. 方便与会这之间的交流

5. 方便与会者的参与

6. 平衡会议支持人和与会者的发言时间

7. 发言离题时应及时将其拉回到主题上来

8. 会议间要做一些阶段性的复述和小结

9. 时常提示会议主题

10. 会议结束时总结会议要点并明确会议的后续工作

11. 取保对会议的跟踪

12. 对会议（TOP的遵守情况、与会者的选择等）进行简短的分析?

13. 整理好会议纪要：（会议主题和目标、与会人员、所作的决定、下次会议的要点等〕，将整理好的纪要及时发布

14. 跟踪会议决定的执行以及会议期间要求的信息的收集

·建议

²  在安静的屋子内开会

²  会议超过两小时应考虑中间休息

²  会议主持人不要表态，让与会者自由表达，应采取主动倾听的态度，复述发言者的思想，综合不同观点，以提问方式让发言人把隐藏的信息明确表达出来

²  始终与整个小组而不是一个接一个地与单个与会者工作

三、掌握专业文档编写的规则

书面交流（幻灯片、报告）需要让人读懂，因此要遵守行业内的特殊规则书面交流的目的不仅是传达信息，而且也是培训、鼓动、让人记住、使人产生行动的动机

事实 ：把一篇写得很好的文章放到100个人手中， 90个人只看题目，75人只读题目和引言，40个人读到第一段结束，20个人扫过全文，5个人读完全文

四、口头表达

口头表达面对的听众可能人数众多，其中有人可能怀有敌意，有人可能身居高位要在这样的听众面前自如地表达，必须掌握一定的口头表达的规则

1. 演讲准备

了解听众的人员构成，他们的期待、语言特点、心理状态等等

确定演讲的目标

汇总所要转达的信息并将其归类

准备好讲稿

2. 引言部分

介绍一个结构严谨、内容均衡的演讲框架（2～3个主要部分，每个部分分2～3个小部分）

引言部分结束时应将演讲框架突出地演示出来，并在每次更换章节时回顾总的框架

一开始就要吸引听众

3. 表达主题

注意口头表述的质量（声调、节奏，）

变换姿态和位置

控制自己的发言（使用案例、图表、幽默）

控制内容，不要淹没在细节中以避免具体的技术问题

要表现出建设性的批评精神（分析利弊）和务实精神

要借助有说服力的数据和有意义的问题（用途、成本）

4. 结束演讲

对演讲进行总结，必要时介绍一下后续事宜

向听众致谢

·建议 ：

²  最后要留出问答时间

²  在重要问题上不要模棱两可

²  时常复述演讲内容

²  避免念讲稿，使用框图

五、图表的使用

图表以斥诸视觉的方式将数据表现出来，从而使之更有说服力它可以方便对可以量化的现象进行理解

1. 最常用的三中图表

用直方图对不同类别进行数量比较

用圆饼图表示比率（份额）

用曲线表示趋势

2. 另两类图表可以将信息以更复杂的形式表现出来

PARETO图

累计输入输出图可以用来很直观地表现出某部门工作量的变化，以及早准备相应的资源，控制和保证工期

六、主持培训

给一组人进行培训，需要 ：从知识、技能和行为三个方面确定培训起点;将小组推向项目所预期的变更目标

主讲培训课程最好能做到 ：

开讲前 ：

1. 确定具体要求（参加人员的需求、企业需求、总体目标、期待的结果、参加人员的能力）

2. 设计培训（教学目的、方法、时间长短、详细内容、培训师、培训指南、学员讲义、日期、地点、费用）

3. 向学员讲明培训目的及内容，以方便他们的参与

4. 向每个学员发出邀请

开始培训时 ：

1. 迎接学员（介绍场地、培训师、让学员自我介绍）

2. 介绍作息时间、规则、讲义等

第四部分：IT咨询的实施方法

    目前在信息化领域内，有两种实施方法，一种是先请一个管理咨询公司来对企业进行管理咨询，研究企业现在的管理模式、管理流程，研究企业目前管理存在什么问题。通过管理咨询来设计一个企业的管理模式、管理流程、组织机构。设计这样一些东西然后进行软件的需求分析，为了实现这样的一些管理的愿望，到底我的ERP软件需要些什么东西？要写出一个非常详细的软件需求说明书，有了这个说明书以后，我们再去找哪一个软件最能满足我的需求？然后再选择软件，再实施。这种方法可以归结为：以管理为主导的实施方法。这种方法也是被管理咨询公司所主张和推崇的方法，主要在大中型企业被采用。 
    第二种是叫以软件为导向的实施方法：企业要信息化，所以就组成一个选型的班子，可能企业自己对软件需求是怎么样的并没有一个谱，或者也有先对企业进行一个的摸底调查，然后就到全国各地找各家软件供应商调查，了解、然后去选择。这个时候对企业最基本的情况，他们基本的问题、解决方案都还没有弄清楚，是不断的在调查过程中听别人的，听软件供应商的。其实这是一个向软件供应商学习的过程，软件供应商也会跑来几天对企业做一个简单的调研，然后得出一个建议方案，这个方案似乎说的头头是道，但是实际上没有真正理解企业的需求，也没有发现企业好的一些管理模式、管理流程、管理方法，没有做这样认真的分析，而是以软件为主导，当然这种以软件为主导的模式主要还是根据软件厂商以往的应用模式来做的方案。虽然写了建议方案，但是所有建议方案是软件里所能提供的一些东西。然后在实施过程中再来写业务蓝图，做些业务流程的再造，实际上这个时候的再造已经是按照软件现有的流程和他推荐的模式来做了。现在软件供应商应该说还算比较好，在比较早的那些年国外的软件供应商就说他的软件是国外最发达国家开发的，在成千上万的企业里面有成功运行的经验，那些经验都体现在我这个软件里了。 
    从上面实施方法来说，大家应该都会觉得按照以管理为导向的实施方法应该是最适合企业的，也应该是信息化领域的标准模式了，但在实际的项目实施中，能达到企业预期的效果吗？在做ERP项目之前，是否需要咨询公司介入进行流程优化？ 
    这个问题的答案通常取决于以下几个因素：。
1、企业的特定业务需求有没有成熟的商业软件解决方案？ 
    商业软件的分销解决方案中一般蕴涵了最基本的流程，但有些企业在渠道模式、接单过程、产品编码、产品结构等等问题上比较独特，往往系统中固化的流程不能提供个性化解决方案，这就需要在系统建设前，详细梳理业务流程、数据编码，并制定定制开发方案。
2、企业的业务模式是否稳定？ 
    分销渠道的业务模式多年来一直不断演变。企业往往感觉在战略定位、管控模式、组织调整等方面有诸多困惑。这时候，最好先行分析企业在2至3年的业务战略是什么？哪些管理和业务流程是需要重点梳理，以支撑战略或业务模式落地的？使得IT系统能够满足未来2－3年的业务需求。
3、企业的业务流程是否在质量、速度、成本上确实存在改进的空间？    很多业务流程并不是单纯靠IT系统能够改善，而在系统实施过程中，企业很难理清楚哪些是可以在系统中优化并固化的，哪些是只能靠管理提升来实现的。另一方面，企业对现状流程、未来流程、优化后流程难以界定，这会使得系统建设陷入“缺少先进性”的被动。因此，在这种情况下，最好能够先梳理和优化流程。 
    再来说“咨询落地”的问题，各个层次、大大小小的管理咨询公司这些年做过的咨询项目成千上万，但这些项目有多少发挥了效能，有多少是中途落马，有多少成果仅仅是让企业主看过之后的一堆堆废纸呢？ 
    目前在国内，咨询与被咨询方关系经常被描述成医生和病人的关系。不过现实中，医生是主动的一方，病人是被动的，而在管理咨询的实施中，客户的被动无疑是可怕的。 
    今天的管理咨询公司更愿意将自己的角色定位为“家庭教师”：师傅领进门，修行在个人——客户的能力和主体意识才是咨询能否落地的关键。如果某个企业高层能够在ERP启动会上讲项目实施不好“就是我的责任”，这就首先解决了项目主体意识缺乏的问题。 
    实施中的主体意识缺乏，还只是个低层次问题，也是通过沟通可以解决的问题。相比之下，国内企业的战略实施能力的不足才是关键的硬伤。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等细化的文本，但毕竟还只是文本。总不能让老板靠边站，咨询公司自己赤膊上阵吧。 
    实际上这种方式不是没有人尝试，当年老麦肯锡就是这样“累死”在企业中，并立下了“管理咨询不介入客户管理”的天条。如何让咨询落地的同时又不让咨询公司“累死”或“赔本赚吆喝”？国外不少IT咨询中都有咨询企业通过客户的投资收益率，来按比例收取咨询费用的案例。虽然国外咨询公司由于种种原因在中国很少使用这种模式，但是据说一些本土咨询公司已经开始冒着“炒股炒成股东”的风险进行尝试了。他们的观点很简单：要成为世界级的咨询企业，就必须培育出世界级的中国公司。 
    第三方咨询做宏观层面的咨询很拿手，但是到了ERP实施很细节和关键的时候，第三方咨询往往起不到作用，因为一是他不可能按照ERP实施流程持续跟进。另外一个就是纯粹的咨询顾问对一些ERP产品是有局限的，不一定能深入地了解信息化产品ERP能给企业带来的究竟是什么，所以我们强调咨询顾问要对ERP有充分的了解。    实施ERP是一个管理工程，其复杂程度是非常大的。比实施财务系统或者技术改造项目要复杂得多。运行ERP系统的目的就是提升企业的管理水平，什么事情涉及到管理，涉及到人和技术，就会非常复杂。在此我强调管理咨询要伴随着ERP系统实施的逐步深入，也要跟它一起共进退。这是因为大的管理问题解决以后，实际运行当中或实施中还会出现很多小的问题。有时候，细节的问题没有解决，大的问题就得不到解决。 
    所以，我认为目前在没有真正的第三方咨询的阶段，我们可以采取措施将信息化项目与咨询项目绑定在一起，由管理咨询公司、ERP公司和企业一起把握和平衡，来实现最佳效果。