流程管理不是能够有效解决跨部门的协作吗？
M公司所在的集团是国内有名的制造业企业，集团公司获得了持续的发展，管理水平也是行业内数一数二的，但是与跨国公司比较起来差距还是很明显的。跨国公司一到旺季，新产品系列一个接一个，组织得非常完善，但是M公司老是跟不上市场的节拍。从表面上看，M公司光新产品开发的流程就有一大厚厚的流程手册，并且还请了日本的同行来优化了自己内部的新产品开发流程，但是问题仍然不见好转，甚至连自己的主要竞争对手都赶不上了。尤其是新产品的市场表现，营销公司老总总结了八个字“高不上去，低不下来”：
高不上去是指价格上不去，最贵的产品也就刚刚达到国际公司的中端产品的价格；
低不下来是指成本低不下来，由于开发活动脱节，本来是想通过低价打压别人的产品变成了成本比对手还高；
新产品利润比老产品低、不同型号产品利润没有差别；产能冲突、市场反应时间慢 。
在M公司的邀请下，咨询公司的顾问开始进行问题的调研分析，顾问进入后发现了几个有趣的现象：
运营管理部的负责人一直强调的一句话是“我们公司的流程不是太少了，而是太多了，问题就在于流程太多。“但是与企划、研发、销售的人交流时，他们提出的观点是“M企业的流程不是太多了，是太少了，很多跨部门接口的地方仍然没有说清楚，存在大量的模糊地带。”
在讨论问题出现原因的时候，运营管理部和研发、生产、销售等都一致认为造成新产品开发不成功的关键因素并不在于流程本身的问题，而在于流程执行的问题，在于其他部门没有很好的执行流程：企划的新产品表现不力，研发和销售要负主要责任，企划都做出了很好的方案，但是研发一两年都做不出来，销售要老是更改产品的定位，造成新、老产品定位模糊，自己不同系列的产品在内斗；研发部门的关键在于，一是研发部门人员太少，企划、销售也没有提供有价值的市场信息来指导研发，再一个是在产品设计的初期，邀请生产、销售的人来进行评审，他们都不提出修改意见只说非常好，但是一旦快要上市了，就不断反应问题，把责任都往研发身上推；生产两头受气，研发老说我们生产不能有效实现他们的优秀设计，销售又说成本太高，但是又提出了非常高的品质要求，研发和销售还总是不断改要求，简直没法生产了；销售这边新产品没几个好卖，低端产品成本比同行的售价还要高，高端产品既达不到国际公司的技术水平又没有好的概念来炒作。
与此同时，销售指标却是一年一年的快速上涨，还是老产品比较保险一点；流程已经经过优化了，还借鉴了国外同行的经验，业务运作也是按照规定的流程来进行的，问题到底出在哪里呢？
经过仔细分析之后发现新产品开发流程中5个部门存在5种差异化非常大的思维。
从部门的角度来看：每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的，而且都很努力，按照这种理解都可以称为是成功的，但是整个新产品却不是成功的。问题在哪里呢？对于新产品来说，各个部门定义的成功标准是不一样的，在整个流程中，不同的部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大，而且这些标准都是各个部门自己认定的一个标准，只是部门内部的一个默认，从来没有公开过，也没有和流程中的其他部门进行交流。更为关键的是，公司的领导所谈到的新产品的成功也只是他们认为的成功的泛泛概念，也没有让流程上相关部门所知晓。
还有一个奇怪的现象：新产品成功的考核仅仅只考核销售部门，其他部门的部门目标里面都不会有任何考核。而让销售部门的人困惑的是，公司考核销售的新产品成功指标不是公司领导和顾问交流时谈到的“提升公司形象的新产品”，而是新产品的销量和利润率，虽然新产品考核的比例在整个绩效比例中是非常低的。除了销售部门之外，其他部门的考核指标都是与新产品没有关系的，各个部门的衡量标准存在明显的差别，最终导致了关于新产品成功的差异思维。不同的思维决定了不同的工作重点和做事方式，最终导致了新产品上市表现不佳。
进一步看，新产品衡量标准的不清晰关键还是来自于新产品开发策略的不明确。在M公司，并没有人或者部门来专门制定M公司的新产品开发策略，更加不会有人来宣传这种开发策略。有的人认为M公司就不应该走竞争对手那样的进行大量原创开发，不断引入新的技术路子，M公司就是一种追随的战略；但是也有人认为，现在是到了提升公司品牌的时候了，产品必须要由原来的中低端为主的格局逐步上升到中高端为主的格局，要实现这个转变就必须从新产品开发着手做起。这样，这个问题的来源可以追溯到战略上的缺失。
因此可见，即使流程没有什么大的问题，工作都是按照流程来运作的，但是流程的执行却并没有按照设想的方向去走。流程并不缺乏，流程也不是没有执行，而是流程没有统一指导的思想，流程的运作终究是要靠各个员工来完成的，各个员工毕竟是要隶属于各个职能部门的，明确了流程并不一定意味着能够完全打破部门界限，流程还必须要有统一的指导思想，再就是在流程的指导思想下的考核指标的设立了。