一、规范的分权体系给美的带来了巨大的价值
企业有相当一部分流程是管控类的,管控类流程的本质是审批流。由于美的采取高度分权管理模式,它的业务流程简洁、快速、高效。
比如,500万元实验室的招标项目,作为招标小组组长,有充分的权力来决策选择哪一家供应商,虽然招标小组组长签完字后仍需总经理签字,但总经理主要是根据招标小组组长的意见来决策。所以招标的压力与责任充分的传递到招标小组组长这儿,将招标小组组长的能量、积极性与主动性充分地激发出来。
分权在相当大的程度上支撑了美的的狼文化,支撑了美的的快速成长。在美的工作期间,员工每天都在面临挑战并期待挑战,每天都在努力奔跑并享受奔跑的过程,每天都在学习并快速地转化到工作实践中。曾经人问过一位集团高管:一个毕业生在美的成长起来需要多久?他的回答是半年到一年。背后的原因何在?相当一部分要归功于分权为员工提供的工作机会,分权为员工带来的责任与压力,分权把员工团队激活了。
另外,美的高度重视跨部门之间流程接口的简化及流程处理过程的高效。
如在制冷家电集团,美的曾推行过“1131”流程工作项目,关键要求如下:
1)一个接口:集团各事业部之间,每个单项流程在每个单位只允许有一个接口,实现流程在各单位的单点接触,流程在各单位内部的流转由各单位负责进行处理。
2)一个工作日签批(反馈):每个流程控制点的停留时间最多一天。
3)三个签批控制点:每个单项流程原则上为三个签批控制点,超三个签批控制点的特殊流程倡导自主改善,尽可能压缩签批空间,并对相关签批控制点予以删减。
4)一个工作日反馈:对于下达的工作任务在一个工作日内响应,向相关部门反馈执行或解决的时间进度。
由于美的分权结构是高效的,管理决策点低,决策点贴近业务一线,跨部门之间流程接口简洁,流程效率要求高,所以它的流程设计也是高效的,加上美的务实进取的企业文化,这样的流程支撑了美的的快速反应与高效率。
二、流程的结构(分权结构部门接口结构)决定管控流程效率
中国很多企业大都采取的是高度集权的管理模式,通常是“总经理一支笔”,这种模式直接带来的是流程审批节点冗长,实际管控形同虚设,管理责任上交,总经理呕心沥血,其他管理干部压力强度不足,被动执行。在跨部门之间流程接口上,大多数企业同一个部门或经营单元做不到接口唯一,相反是按照组织管理层级,层层审核。
例如,一个流程如果会签涉及10个职能部门,如果职能条线上有4个管理层级(员工、室主任、部门经理、分管副总),则在会签环节,流程将要经历40个环节,用美的的做法,只需要10个节点。在流程节点时效上,相当一部分企业,是没有明确的时效标准的,一个简单的流程走上半个月,甚至一个月是很正常的,与美的相比,效率差距明显。
与其他大多数企业对比,美的的人员配备是非常精简的,人均效率处于较高的水平上,其背后是由流程的结构(分权结构部门接口结构)决定的。
所以,在做流程管理咨询的时候,面对业务审批流的优化,咨询顾问通常不应该直接进入具体某个业务流程来讨论如何进行优化,而会要求客户提供其分权手册,统计不同层级决策权比例,分析公司集、分权情况。
如果公司是高度集权的,首先,要与企业讨论分权结构的优化,即多少比例的决策事项应当交给最高决策者来负责,多少比例应交给副总层级决策,多少决策权在中层,多少决策权可以放在业务人员身上。坦白说,如果分权结构上不做优化,企业的流程肯定是沿着组织架构阶梯逐层爬到总经理去决策,流程效率一定是低下的。
所以在做管控类流程设计时,其效率关键取决于企业的分权结构,而不在于单个审批流程的设计。要提升管控流程效率,首要解决的是分权结构的优化,即如何在保证可控的前提下,将决策点前移,让“听得到炮声的人呼唤炮火”。无疑美的集团是这方面的标杆。
三、流程驱动组织,确保华为卓越运营
同样,在华为工作一段时间之后的管理层,一般都会更强烈地感受到结构对于企业流程管理的价值,进而提升了对流程管理认识的高度。
比如,在华为某流程优化专项讨论会议时,10名项目成员对于“专业评审人”的英文翻译用“professional reviewer”,还是“ functional reviewer”,会组织专题讨论一下午,可能最终还没有定论。
很多人会非常的纳闷与不解:这么简单的事情需要讨论吗?定哪个都行呀,没有本质的区别,为什么要如此吹毛求疵?决策程序也太复杂了吧?如此一个小事有必要组织这么大规模的会议来讨论吗?决策效率未免也太低了。甚至有人暗自在想,这效率不要说比不上美的,甚至连大多数沿海民营企业也比不上;华为作为中国最优秀的民营企业,作为流程管理最领先的国内企业,也太名不符实,实在让人失望了吧。
然而,随着在华为工作时间的增长,很多管理层对华为公司流程管理的认识也越来越深刻,并慢慢解开了心中的疑惑。华为在众多国际级咨询公司的帮助下,在借鉴业界领先实践的基础上,结合企业实际情况,完成了流程架构的整体设计与持续优化,从而保证了流程体系在结构上处于领先水平。
1)每一个一级流程都是端到端设计的,都是直指利益相关方价值创造需求的,而不是被职能割裂成一段一段的流程碎片。
2)在高阶流程架构设计中引入了最佳业务模型,如IPD(集成产品研发)、ISC(集成供应链)等,从流程结构上实现了整体优化。
3)真正做到了“横向拉通,纵向集成”,让公司流程体系成为一个目标一致、主次分明的整体。
4)体现华为的中长期战略发展要求,将战略所需的核心能力落实到架构设计里。
首先,由于华为在流程架构设计上的先进性,从格局上已经与绝大多数国内企业拉开了差距:研产销价值链高度协同,一体化运作;前、中、后台一体化运作;业务模式设计为卓越级,直接采取业界最佳实践;流程体系与战略相对接。从结构上保证了华为公司整体的卓越运营。在华为公司,最大感受之一就是:在某个点上,你看不出华为的优势,但在整体链条上,在公司整体运营上,华为的优势非常明显。
另外,由于华为采取全球统一流程的策略,对于近200个国家和地区原则上采用同一套流程标准,推行全球统一流程(少数国家允许做本地化设计)。这种流程管控结构,做到了一次设计、全领域共享,并且共享的是全球最佳业务实践。同时,由于高度标准,带来了组织运作效率的大幅提升。
华为真正实现了流程驱动组织,是一个典型的流程型组织,流程不是挂在墙上的标准,也不是锁在抽屉里的文档,而是真实地体现在业务运作过程中。因此,华为必须追求操作级流程设计的精准与精细,从局部的点上来看,华为在流程设计过程中显得效率会低一些,但从整体来看,恰恰是复杂的流程设计过程,保证了全球统一流程设计的质量,保证了数万名流程用户对流程的正确理解,降低了面向数万名用户流程推行过程中的难度与成本,保证了面向数万名流程用户的执行力,极大地提升了业务流程运作的效率。
四、分权与流程,美的与华为应该相互学习
对比美的与华为可以看到,二者之间各有所长。
显然,华为在分权管理方面应当学习美的,高度集权管理为华为带来了巨大的管理成本,同时也降低了面向市场快速响应的能力。美的应当学习华为端到端流程管理能力,变部门导向流程管理为战略导向端到端流程管理。
具体而言:美的在低阶流程设计上(三、四级)与华为公司差距不大(精细度不如华为),但在一、二级流程,甚至是公司总体架构设计上,存在较大在的差距。主要表现在:
1)美的在全集团领域流程集中与协同不足。
如何发挥集团价值创造的作用,充分地实现资产与能力的共享,而共享主要凭借的是流程,如何在流程上实现跨事业部的集中共享与标准化管理。华为的共享服务模式(财务共享服务中心、人事共享服务中心、全球采购平台、全球研发平台等)值得美的大力学习。
2)在端到端流程价值链条上的管理能力不足。
既要埋头拉车,更要抬头看路,美的需要强化核心端到端流程管理能力,比如产品生命周期管理、集成供应链管理等。价值链一体化协同能力是美的长期的痛,美的通过组织架构、考核机制等做了很多尝试,但效果不佳,笔者认为核心在于建立端到端流程管理模式。
3)基于战略的流程变革管理能力不足。
简单来说,就是将战略落实到核心业务流程上,而不是简单地通过组织架构调整来实现,提升变革推行的速度与成效。美的擅长组织架构变革,华为擅长流程变革,但实际的效果来看,重大的变革美的推行起来效果不佳,华为则是化变革为日常工作,润物细无声,几年之后,蓦然回首,发现“轻舟已过万重山”,企业又无声息地实现了一次华丽的转身。
美的的分权结构决定了其业务流程简洁、响应快速,华为端到端流程模式、集中共享流程模式,决定了其流程高效协同与共享能力。所以当公司达到一定规模之后,流程架构设计质量成为企业运营效率的关键,企业首要解决的是设计先进的架构,在此之下才是操作层面单个流程的设计。