培训经理必须时刻铭记培训的最终目的，触类旁通，举一反三，最终实现组织和个人的培训价值。

还记得冯小刚导演的影片《天下无贼》里有这么一幕，葛优饰演的黎叔手拿香烟，一脸郑重严肃的吐出一句：21世纪最贵的是什么？人才！

的确，人才的重要性，从近些年企业界对培训的重视就可见一斑。很多企业培训已然从人力资源的模块中剥离，成立专门培训部门，“小媳妇”已然熬成婆；更有很多企业，已然时髦的成立了企业大学；不管需要还是不需要，企业大学已然成为雨后春笋，纷纷的冒出头来，成为时下的一种流行趋势。在这种情形下，做为人才发展的重要一环，培训经理的重要性愈发凸显，培训经理肩膀上的责任也愈发沉重。

那么面对新的时代，新的形式，新的要求，培训经理们准备好了吗？本文结合自身实际工作和多年经验，提出培训经理们工作中易犯的7个错误。以期，培训经理能从中有所收获并使自身工作卓有成效。

一：对领导的“指示”盲听盲从

领导说什么就是什么，领导指示什么就干什么。我们经常能看到一种情形，“领导在办公室以高屋建瓴的姿态，指点江山的气势教导培训经理应该做什么，培训经理则心领神会似的频频点头，一脸恍然大悟。”

这时，培训经理已然浑然忘却自己是专业的培训经理，培训工作是自己本职工作，是自己花心思最多、最擅长的领域。失去了独立思考和自己的立场就必然变成了盲听盲从，成了领导眼中的“提线木偶“。我想出现这种情形的无非是两种情况：

第一是培训经理的胜任力问题，因为他确实不清楚培训工作的本质是什么，不明白培训只是解决问题的一种方法，故无法针对性的提出培训的一揽子计划或方案，需要领导的反复教导才能有效的工作。

第二是培训经理缺乏正直的品格和勇气，培训经理尽管对培训工作有自己的想法，但是不敢对领导提出自己的看法和意见；有时尽管明知领导的指示存在问题，也不敢提出改正建议。

在这里本人并非支持对领导的指示阳奉阴违，而是强调对领导的指示不能失去独立的思考。面对此种情形，培训经理起码要问自己三个问题：

1、领导的指示是否是真的培训需求？

2、是否真的能有效解决存在的问题？

3、是否能真的有益于绩效的改进？

当有自己的看法或不同意见隐而不发，“揣着明白装糊涂”貌似很明智，殊不知也失去了证明自身价值的最佳机会，当培训经理能以领导能接受的方式，用清晰的表达、充分的理由、翔实的数据说服领导时，也就是培训经理能够真正同领导平等对话之时！

二：认为培训只是自己的事情

把培训视为专业人士才能涉足的领域，每年、每月、每日花大量的时间去制定各种“高大上”或“小而美”的培训项目或计划推销给经营主管及部门主管；培训经理热衷于制定各种培训制度、规范、要求，搭建各种组织、平台和体系，大有把培训整合成培训经理们自己的王国的趋势。

孰不知这样的做法人为的设置了培训的壁垒，使培训原本作为一个很简单、日常化的管理行为变成了需要精心设计和策划才可以实施的行为，变成了培训经理们主导，而非管理者们主导的行为——好比教练原本是教导运动员，现在变成了教练代替运动员比赛；同时也做为一个错误的信号传导给管理者，大幅的弱化了管理者自身所承担的培训职责。

管理者自身所承担的培训责任多年来一直被刻意忽视：

首先，培养人才是管理者的一个核心工作，从这些年业内很流行的“领导者培养领导者”就可见一斑，管理者有责任和义务把自身的知识和经验在企业里传承下去；

其次，从企业内部培训实效上来看，管理者做为企业知识管理的主体和实践者，他们最清楚真正的培训需求是什么，他们的言传身教才是最有效，也是最有针对性的解决问题的方法；

最后，从培训后转化角度来看，没有管理者的追踪和督促，乃至考核，培训的效果就无从谈起。

故培训经理不应刻意把管理者排除在外，而应想方设法的唤醒管理者的培训意识，激发管理者在培训方面的责任，最好在初始设计上就将管理者囊括进去，培训经理必须与管理者一同成为“局内人”其工作才会卓有成效，这也是最正确的做法，因为培训经理的“劳动成果”需要依靠管理者拿去实践才能体现价值！

三：过于注重形式而不注重实效

这些年从国外引进国内的各种新颖的培训形式可谓层出不穷，仿佛传统的课堂面授已经“弱爆了”，早落伍该淘汰了，体验式培训、行动学习、沙盘模拟、微课……等等才是正当时。故每一次培训新形式的引进，培训经理们都是冲在第一线，你争我抢的要做“时代的弄潮儿”。

正所谓“乱花渐欲迷人眼”，培训经理们的眼光迷离了，完全忘却了培训的根本目的是为了解决问题，改进绩效！而当各种新形式都轮番体验一遍后，才最终发现，“培训还是不培训，问题都在那里没有解决；培训还是不培训，绩效都在那里没有提高”，毫无疑问，海量的培训费用打了水漂！

我不知这些热衷于新形式的培训经理们此时内心作何感想，尽管有时领导大度没有问责，但我想做为一个有良知、有责任心的培训经理应该会自我检讨，认真的反思今后的培训应该怎么做，他心里起码有这种认识：培训不能跟风，不能赶时髦，内心始终牢记培训的目的，形式不分高下，不分优劣，凡是有助于解决问题和改进绩效的培训形式都是好方式！能因地制宜，根据企业的实际情况决定，哪怕培训简单到：吃完晚饭后整个团队聚在一起分享交流一天的工作经验，尽管只有短短的一个小时，但是取得了实效，这就是好培训形式！

四：忽视培训需求的评估

开始培训前，培训经理对培训的需求评估，无异于病人去医院就诊时医生对病情的诊断，病情诊断清楚了才能对症开药，培训也一样，培训需求清楚了，才能针对性开展培训。故培训需求的评估是培训工作开展前的至关重要的一环，事关培训的方向问题，正如先必须“做正确的事”，然后才能“正确的做事”一样。这道理简单明了，但是培训经理在开展工作时往往忽视。

我们经常能看到培训经理们兴冲冲地编了一份似是而非的需求调查问卷，下发给员工、主管们填写，然后根据调查结果拟定一份雄心勃勃的培训计划，然后向经营主管们大肆“推销”；我们也经常能看到培训经理们貌似发现了一些表面问题或者企业经营主管提出了一些不良现象，未经仔细分析就急匆匆的做对应的培训计划或项目，如发现有员工沟通协调出现问题就组织有效沟通培训，员工工作稍微有些懈怠就组织执行力的培训。

无论是“病者自医”式的培训计划还是“头痛医头，脚痛医脚”式的培训，皆没有对培训需求做有效的评估。那么如何对培训需求进行有效的评估呢？中国人民大学培训经理专业认证班所提出的“望、闻、问、切“的培训需求评估策略或方法，就是个有效的培训管理实践。望战略，闻业务，问问题，切能力，从四个角度或维度对企业的培训需求做了多方面的评估。

但“切能力“——基于能力差异的需求个人认为在现实操作中有些问题：

首先，能力测评的信度和效度问题，对能力差异的评估靠不靠谱现在尤有争议；

其次，能力评估的技术难度，以及对操作人员的专业能力要求过高，企业的培训经理们能否胜任？

最后，能力评估的成本较高，不是每个企业都能够承受。

故基于现实考量，个人觉得不妨将”切能力“改为切业绩，业绩差异不但有效度高，而且容易衡量和评估，同时也容易在工作中操作。切业绩在实践中如何操作呢？个人认为最起码有两点需要注意：

第一，要切关键人群的绩效差异，关键人群即为对企业经营业务发展有重要影响的人群，如销售等；

第二，要关注内部绩效达成差的员工。绩效优异的员工往往最吸引管理层的眼球，而绩效达成差的员工往往被忽视。其实对绩差员工的关注往往能发现问题，特别是当绩差不是因为员工能力和努力导致时更为重要，注重对低绩效员工的培训需求分析，是弥补企业团队建设的”短板“，而对绩效优异员工的培训就是锦上添花。

五：忽视培训的转化和评估

如果说对培训需求的评估是开始正确，那么对培训结束后的转化和评估就是保证结果正确，合起来就是有始有终。如果有头没有尾，必然会没有结果；如果一开始各方面工作都很到位，但是不重视最后一步，也会功亏一篑。有人讲，培训真正的开始是培训结束后！从这个意义上来讲是有道理的。

但可惜的是，培训经理往往忽视这最后一步，倒在了通往胜利的最后一公里上。我想原因不外忽如下：

第一，缺乏成果意识。培训经理可能并没有意识到自身的价值体现在最终成果上，把着眼点和着力点放在了培训的过程，认为培训计划或项目的结束就是工作的结束。

第二，培训的结果很难评估。培训对绩效结果的影响如何量化评估，这确实是一个难题，甚至无解。培训经理不想在这上面刻意浪费时间。这两个原因都可以理解，培训经理的专家思维以及职能定位使之不必考虑为最后的结果负责，而绩效结果的无法量化，也可以成为逃避的理由。但是，这并非可以成为培训经理合理的借口。

因为培训经理可以从培训后的转化着手，间接的反映培训的结果，对绩效的改善。重视对培训后的转化，利用一些适合的工具和表单来强化和追踪参训者的行为转变，进而影响和改进绩效就成了现实情况下的一条合理选择。

如果说培训后不进行转化评估是连一片面包都吃不到的话，那么培训后进行了转化评估起码能吃到半片面包。最重要的是对公司、对公司领导来说，培训后的转化评估是对结果负责的态度和表现，是在企业经营主管眼中体现培训经理价值的动作。

六：人才培养目标不清晰

企业的发展离不开人才，已然成了所有管理者的共识。基于企业的战略规划，业务发展目标，大都会制定形形色色的人才培养计划或项目。上至公司高层，下至培训经理都忙的不亦乐乎，如拨出大笔的费用给后备人才上MBA培训班，组建精英骨干训练营，开展全方位、立体式的培训套餐等等，类似举措，不一而足，然而时过境迁，回首望去，企业想要的人才依然没有培养出来，那么原因何在？

造成人才培养失败的原因很多，个人觉得一个极其重要的原因是因为培养目标不明确。很多培训经理有个错误观念，以为领导签字确认过的目标就是人才培养目标。其实不然，真正的人才目标是客观存在与实际需要的，是对企业战略和业务发展进行认真评估后的目标！

比如经过评估后某企业未来3年需要2个副总，5个经理，10个区域主管，8个技术骨干，那么针对这些空缺确定人才培养计划，进行有针对性的、订单式的人才培养，且经过培养表现优秀，脱颖而出的人才能够在预定的时间内快速的提拔到相关空缺的岗位上。

人才培养要警惕政治化和运动化的错误倾向。所谓政治化是泛指企业高层领导有要求，为了完成上级交办的“政治“任务而应付式的人才培养，这种没有从根本上重视的人才培养不可能成功。同时也要警惕运动化，人才培养是个长期持续的过程，需要不断的追踪和跟进，如果把人才培养当成运动，开始时轰轰烈烈，中间平平淡淡，最后必然不了了之。

当然人才培养是管理层的重要职责，在很多企业大的方向管理层已然定下，培训经理们更多的是被动执行，但作为一个正直、专业的培训经理，应该能在自己的职责范围内对人才培养予以最大的优化或修正。若是杰出的培训经理能在初始设计时就介入人才培养项目或计划，能及时给予最正确的意见和建议，无疑会对整个项目的成功起到决定作用，其本人的价值随之也得到最大体现。

七：选错培训机构或培训讲师

培训经理的最大之痛莫过于一切都准备好了，万事俱备了，结果选错了机构或老师，把培训搞砸了！培训搞砸的直接表现就是学员以及公司主管对培训机构或老师的质疑和不认可，质疑和不认可集中表现为以下几个方面：

第一，培训内容跟课程名称有出入，讲授的内容跟期望不符，不是所想要的；

第二、培训太空，内容太虚，无法落地；

第三，培训师的授课技巧，如枯燥、沉闷，缺乏互动等。

针对如何选择机构或培训讲师，中国人民大学培训经理专业认证班特聘专家何焰老师有“伪大湿“的七绝杀等文，已然做了精彩的描述和提出了若干精辟的建议，这里不再赘述。

但这里要谈的是企业在必须外聘讲师的情况下，如果标准太高没有讲师敢于接单时，给予培训经理几条次优的建议：

第一，将对培训的需求，以及期望在培训上能解决的问题提前拟一份书面文件给予机构或讲师，让讲师能针对企业的客观实际备课，而不是万金油的课件。尽可能在授课前跟讲师联系沟通，如能提前拿到课件或课程大纲最好。

第二，提供企业内部的案例给予讲师，要求讲师针对企业内部案例进行讲解和讨论；要求讲师能提供一些工具、表单和方法；要求讲师能指导学员做培训后的行动计划，以及训后针对学员行动计划的反馈；

第三，选择较有名气的老师，内容姑且不论，起码授课技巧比较纯熟。

以上七条为培训经理常犯的七个致命错误，其实培训经理在工作中需要注意的事项很多，把培训工作做好不单需要努力，更需要用心，但是培训经理必须有一个根本意识那就是成果意识，引用人大培训经理项目的一句经典名句：培训要上接战略，下接业务，目的是改进绩效。

培训经理必须时时铭记培训的最终目的，再结合企业自身实际，触类旁通，举一反三，必然能将培训工作做好，自然也能够体现自己的价值，获得相应的待遇和地位。