领导力是什么?领导是何许人也?

这个问题一提出来,马上会有各种各样的回答:“掌握权威的人”“有江湖影响力的人”“领导力是带领一群人实现一个既定目标”“领导就是领头羊,冲锋在前,让下属心甘情愿地追随”??

如果你说这些都是个人碎片化的经验,那么看看权威的定义:领导力是寻找和集合有共同梦想的人群策群力共赴愿景的艺术(Leadership is the art of mobilizing others to want to struggle for shared aspirations)。这是《领导力》一书的作者、领导力领域的权威詹姆斯?库泽斯和巴里?波斯纳对领导力的定义。

看了这些定义,你对领导力有感觉了吗?如果你正希望提升自己的领导力,这些定义对你有帮助吗?通过它们,你能找到修炼领导力的有效路径吗?

这还是其次的问题。无论是个人碎片化的经验,还是权威的定义,这些回答背后隐藏着人们看不见的假设:领导是“我”的行为,领导力是“我”的能力。

果真如此吗?

领导力存在的证据

生活中,我们常被名词诱导,在还不知道什么是什么的时候,就急于给出答案,夸夸其谈。这是人共有的习性。“领导力是什么”,问题一来,我们就条件反射般从词汇上、从个人的经验碎片上、从道听途说中搜索答案。现在,请打住。

当我们谈论领导力的时候,我们究竟在谈什么?问领导力是什么,我们关注的是如何形成领导力,如何成为领导者。如果要对这些相关问题做出有价值的推进,我们可能需要换个思路。

让我们且把领导者应该具备的素质、领导者展现出的行为放到一边。如果说领导力这东西真的存在,那么一定会在组织里显形,留下一些蛛丝马迹。我们先去看看这些蛛丝马迹是什么。

人际界面:下属被充分授权

美国密歇根大学经济学系有一个集体研究成果:如果一个领导者真的有足够的领导魅力,那么其下属应该同时满足这样四个状态:

● 觉得工作值得投入

● 觉得可以按照自己的思路自由开展工作

● 觉得对自己的上司有阻隔的影响力

● 工作本身具有一定的挑战

这四件事情组合起来构成了一个工作者的人格状态,领导能够让下属进入这样一种人格状态,那么领导力就是真的存在。

在考察这四种状态之前,我们还需要厘清一个概念:什么叫下属?当人们谈到下属时,一个重要的内涵就是权威不足。而优秀的领导者在让下属执行工作时,可以让权威不足的人突破自己权威的界限,按照自己的思路充分施展他的自由,成为工作真正的主人,有真正的使命感和责任担当。

另一方面,当下属与领导意见不一致时,下属有信心改变领导的想法。哪怕在跟领导沟通后,实际上改变了自己的想法,只要有这个信心和沟通的意愿,下属的工作状态都是充满热情的。这提示我们,从领导这一方来说,被下属领导,是上司领导下属的重要路径之一,换句话说,倾听和接纳下级的意见,是一个重要的领导艺术。这实际上是领导者自我谈判的过程,也是组织受益的过程。

“工作本身具有一定的挑战”,谈的是用人之道。用人最忌讳把一流的人才用到一个四流的位置上。要把人当人才使用,设置的职务相对其能力多少要有一点挑战,这才会激发人的创造力和潜能。

组织界面:组织活力充沛

我们谈到领导者的时候,不仅仅是对下属个人造成了影响,一个优秀的领导者,还应该在组织中留下痕迹,为组织带来价值:

● 组织有开放的文化氛围

● 组织能力持续发展

● 组织协作绩效明显

● 组织有清晰的战略

《大学》有言:一言偾事,一人定国。企业的一把手是什么样的,决定了组织的面貌。一把手玩弄权术,当面一套、背后一套,很难让底下的文化变得简单、开放。开放的文化氛围背后是巨大的人格力量在支撑。而这种影响是循环的:一个有开放文化的公司,表达观点本身也是开放的;而一个不开放的公司,观点背后隐藏着对别人不善良的假设,因而其表达也是不开放的。

“组织能力持续发展”,更准确的说法应该是,组织能力“连续”发展。每经历一个事情、每经历一个业务流程,组织能力都会有所提高。在组织运作的过程中,组织建立起自学习能力,能够不断总结经验,自动改善运作方法,自动完善组织和流程。

凡是有人群的地方,就有协作。协作和团队精神是组织取得绩效的不二法宝。而真正让团队协作起来的力量是什么?是使命。使命达成靠的是清晰的战略,一个优秀领导者存在的场合,因为有号召力的使命和清晰的战略,团队才能紧密地团结在一起,默契合作。

绩效界面:业务经营表现出色

谈了人心,谈了组织,还有一个最终的结果是衡量领导力存在与否的关键:业务经营的表现。战略的核心是取胜,一个打不赢仗的将军称不上好将军。从经营结果来衡量,领导力表现在:

● 适应与领先市场的产品与服务

● “五力”角度的主动权

● 捕捉机遇的敏锐与快速转型的控制力

● 应对最不利情况的组织费用与资源的配置结构

适应与领先市场的产品与服务,不一定是有形的东西,也可能是无形的价值观的输出。如果一个组织真正存在领导力,就一定有叫得响的产品或服务。这是刚性要求。

迈克尔?波特的五力分析,是评估战略和绩效的一个有效工具,从供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和来自同行的竞争这五个方面对企业进行考察,可以让企业处于有利自己的战略地位。但是,值得注意的是,五力分析是一个静态的观察,它所分析的是一个时间段内经验的结果,不能指望靠它发现战略或是守住江山。

当经济大势发生变化时,优秀的领导者能够敏锐地捕捉机遇,提前布局,在最不利的情况下对资源进行重新配置,带领组织快速转型。这一点,对于经济进入新常态的今天尤为重要。如今的民营企业,尤其是制造型企业,哀鸿遍野。当你将企业失败的原因归结为“经济大势不好”时,便是领导力缺失的表现。请记住,一切失败都是经营失败,优秀的领导者总能够在动荡和模糊中找到方向,突出重围。

从名相到实相

语言是指称事物的标签。而往往贴了标签以后,我们就在标签上行走,忘了所指。很多时候我们的沟通、对话,往往都是语词层面的游戏,都是刻舟求剑。

当我们谈到“领导”时,脑子里都会浮现出一个强有力的人物,“领导力”就是这个人物身上散发出的某种魅力。这个背后的假设是我们首先需要破除的。

举个例子,刘翔是世界冠军,这句话正确吗?——刘翔不是世界冠军,刘翔是某场比赛的冠军,他要想成为世界冠军必须经历下一次比赛。没有任何人可以被贴上世界冠军的标签。同样的,也不存在一个所谓的领导者。一个人不管有多大的本领和经验,不管创下过多么辉煌的伟业,只有在正在发生的领导过程中才称其为领导者。

因此,领导者不是一种身份,领导力也不是一个必然。任何能力都只有在被运用的过程中存在。能力不足恃,每一次领导行动都是全新的、充满不确定性的挑战,必须全心投入。

能够认识到这一点,领导者本人便不会自居于领导的身份,从而获得了归零的心态:能够接受身边资历浅的人,为了成全组织的利益,履行共同的使命。下属的追随是旁人看到的结果。领导者心无旁骛,一门心思献身于组织的价值贡献。

也因此,当我们在学习领导艺术时,不是去模仿一种“方法”、练习一种“技能”,而是要成为一种叫作“领导者”的人,用那样的思维思考,用那样的“模式”工作和生活。

领导力是无形的,概念上的定义只是在名相上打转,触及不到领导力的真相。于是,我们不再问“领导力是什么”,我们问:如果领导力真的存在,它呈现出的结果是什么样的?一个真正的领袖在施展领导力时,会把身边的下属带入什么样的心理状态?给组织带来什么样的推进力?对业绩、公司能力和战略带来哪些影响?

问题的转换为我们提供了思考这个问题新的方向。更确切地说,这是唯一行得通的方向。领导力是无形的,我们只有追踪它在组织中留下的形迹,才有可能还原它的真实面目。由这些形迹,我们逆推循真,再来审视我们的领导力,这才是真正有价值的反思,而在这个反思过程中,那些我们曾经执着的自以为是的信念自动瓦解,这已经带动了领导力的内在发展。

当然,以上所有的分析都是建立在企业模型之上,如果你愿意将场景换成寺庙或者家庭,这个模型依然适用。领导力是一个广义的概念,它追求的是一个圆满的人生。成就组织使命,如同成就自己和周围人一样,是领导力之所以存在的价值。