在2007年，Michael Spears成为国家赔偿委员会(National Council on Compensation Insurance，NCCI)的首席信息官。这不是一般意义上的晋升。Spears曾任NCCI的首席数据官两年，当他成为成为首席信息官时一直担任该职。他以双重身份监督IT部门和数据资源部门，尽管它们是独立的实体。他表示，多年来，首席信息官和首席数据官的角色有时由不同的人担任，有时由同一个人持有。

Spears因为他首席信息官的角色遭到了数据分析领域的同事们戏弄。“我只是在一个数据会议上，人们因为我扮演两个角色而取笑我。他们说：‘你不能与IT混为一谈——这只是位和字节。你不会因为拥有关于数据的知识而受到尊重。’但不一定是这样，这取决于价值来源、领导者的技能以及其时对公司的重要性。”

事实上，在NCCI的数据资源部门工作的很多技术人员希望能够转向IT。他解释说：“这将加强他们的一些技能，并在NCCI敞开更多的机会。IT开发人员与我们的业务部门紧密合作，例如，精算小组做了一些自己的事情，IT人员可能加入到他们的部门，数据人员不太可能获得这样的机会。”

欢迎来到现代企业中相互矛盾的技术世界。IT的价值观及其在组织内的地位的看法都在不断变化。当IT作为所有技术的承办商的角色只不过是遥远的记忆是，问题在于如何证明价值并保持这一地位。

其遥远程度可以从管理服务提供商Logicalis最近的一份报告清楚地看到，在该报告里来自世界各地的708位首席信息官了解了首席信息官的角色是如何变化的。在受访者中，84%表示他们公司的业务部门雇用了自己的IT人员。

首席信息官中有40%表示他们为其公司做出了50%或更少的IT决策。而39%表示业务部门“经常”、“非常经常”或“大部分时间”，在没有咨询IT部门的情况下采购自己的技术。同时IT部门自己监督的技术工作比例也在不断下降，受访者中有24%表示IT外包超过50%，只有9%表示根本没有外包。

如果说外包才是常态，并且IT外的业务部门越来越多地采购自己的技术，那么现在是时候问一下IT在现代工作场所的角色和身份是什么了。

睿智的首席信息官、行业专家和本出版物都同意首席信息官们需要一个坐席，IT必须符合业务目标; IT不能再作为守门人、不再对新技术行使否决权、不再迫使组织在这些快节奏的时期缓慢地移动。

但一旦行业已经对这些原则达成共识，接下来怎么办?在不断变化的商业环境中，IT如何继续证明其价值?IT领导者如何在受其直接控制的公司技术越来越少的不断发展的世界中蓬勃发展?他们是否应该争取重新获得控制权或学习适应?

这些问题没有简单的答案。首席信息官和其他技术领导者需要在回答方面做出一些重要的选择。

成本中心或收益动因?

无论组织内部的IT身份如何，如果主要被视为成本中心，那并不是件好事。万事达卡的首席信息官Ed McLaughlin说：“IT是一个基本要素。你真的必须停止把技术看作成本中心，技术是企业的主要资产之一。”

这并不一定意味着你应该花更多的钱，但它确实意味着企业和IT领导者都不能仅仅将IT视为一个要尽可能地减少的必要费用。他说：“你以不同的方式考虑你的资产，所以你们从实施项目的角度出发，更多地关注如何运行正在进行的程序，并得到一个反馈循环，你在这里不断地优化这些资产。”

其中一些努力直接走上了台前。McLaughlin问道：“你如何优化新的价值创造?如何优化使客户快速熟悉产品的流程，使客户更省心，并提供客户支持?”

Dignity Health是一家在亚利桑那州，加利福尼亚州和内华达州有39家医院和250家医疗保健站点的公司，它的执行副总裁兼首席信息官Deanna Wise说：“IT的基础功能是成本中心，与人力资源或会计制度没有任何差别。有一些核心功能需要你花钱，但你的业务需要它们。”

她说：也就是说，看穿基础的功能是很明智的。“与业务的合作，保持创新，看到能更好地推动客户体验的方式确实会转化为收入。而这正是很多前瞻的首席信息官正在思考的。你可以用什么样的新计划和新举措在整个业务中带动收入?”

没能提出这些问题的首席信息官要自担风险。Wise说：“如果IT只是被认为是贵机构的一个成本，你什么也没有改变，我认为你会发现自己失业。你把IT变成了商品，而商品总是被替代。”

如果你不确定如何被视为收入来源而不仅仅是成本怎么办?

Gartner的首席信息官研究小组(CIO Research group)的杰出分析师Patrick Meehan表示：“强大的首席信息官不会陷入管理成本中心的困境里，所以他们有副总裁。相反，他“全力以赴”使IT成为一个非常有效率的商业服务机构，并找到一名能够监督“灯光恒亮”功能并与业务合作的副总经理，以确保服务水平协议的条款得到满足，并且组织能使IT支出物超所值。

他说，一旦实现，你应该将IT的高效所节约出来的前的部分资源重新分配到前台职能和渠道战略等其它领域，从而发展业务并创造收入。这样的话，他说：“你就从成本中心转变为利润中心。”

如果组织的其它部门坚持把IT视为成本中心的怎么办?在这种情况下，Meehan建议首席信息官们寻求具有损益责任的举措。他说：“找一个合作伙伴，或许是你之前曾经合作过的人。你需要一场胜利，和一个吸引人的招式，一旦你证明了你可以做到，其他的损益负责人也会看到它，并且也想和你一起玩。”

数据所有者还是数据支持系统?

在过去三年中，拥有首席数据官的大型组织数量翻了一番以上，而Gartner预测到2019年，90%的全球组织都将有一个首席信息官。IT部门应该欢迎这种发展还是争取将数据分析据为己有?这取决于首席数据官在组织内的汇报关系和功能，以及IT是否具有管理数据分析的技能和能力。

有一件事是肯定的：如果要将企业技术转化为货币价值的来源，而不仅仅是一种费用，数据是开始的好地方。通用电气(GE)的首席信息官Jim Fowler表示：“从1990年到2010年，公司每年平均生产率提高4%。”大部分收益来自技术改进。但他表示，过去五年来，企业的生产力增长很少或没有变化，而且在今年初就开始感受到生产力损失。

他说：“这就是对我的角色改变的呼吁。未来十年的生产力增长将来自连接业务中的信息价值流、有关产品的信息、所有从机器上传来的数据并将其转化为有助于自动化工作的信号。”

很多公司从数据本身获得货币价值。万事达卡是数据价值的早期转化者，并已将其交易数据仓储多年。该公司使用该资源构建万事达卡顾问(Mastercard Advisors)，万事达卡顾问是万事达卡的业务部门，它为零售，金融和房地产等行业提供数据驱动的洞察。

Spears说：同样地，在NCCI，数据资源部门是业务部门。它管理来自保险公司的数据，汇总数据，并将其转化成为客户提供的有用见解。他说：“数据近百年来一直是我们的命脉，我们建基于数据收集并使这些最终产品可用。”

但是当被问及他作为首席信息官或首席数据官的角色是否最为重要时，Spears说他们都是重要的。“这取决于你如何看待，一方面，获取数据，[确保它准确和有用]是我们为公司做的最重要的事情，另一方面，我们提供的一切都是通过技术做到的”。

Coastal Credit是一家为26个州的汽车经销商提供服务的印第安纳州波士顿的贷款机构，它的首席信息官Christine Brady说较大的组织可能真的需要专门的首席数据官。

她说：“数据对于任何组织的成功都至关重要——数据的复杂性，你有多少个筒仓，它有多么分散，以及你需要做什么——它可以是一个独立的专门小组。在一定的规模和复杂性，我不认为一个人可以同时领导这两个。”

但其他专家认为，数据应在IT的监督之下。来自咨询公司Grant Thornton的专门从事技术战略和管理的负责人Kevin Baril说，“如果我是首席信息官，我想确保我拥有数据建模、数据管理——我拥有数据，并有适当的法律协议。”他补充说如果一家公司有首席数据官，那个人应该通过IT来汇报工作。

SAS是一家全球营收为32亿美元，总部位于北卡罗来纳州凯瑞镇的数据分析公司，它的执行副总裁兼首席信息官Keith Collins相信首席信息官的增长至少部分地反映了IT公司未能登场并承载最重要的增值功能。他说：“我以首席信息官的身份任职做的第一件事就是让所有的[数据库管理员]和业务分析人员进行了一周的数据分析培训。”

他说：“当我跟很多同行谈话时，我问他们在基础分析、预测和建模方面投资了多少，以便他们可以回答业务伙伴想要了解的客户流失问题，反应大多是茫然的凝视。“IT真可耻，首席信息官真可耻。他们不创建一个陷入产权泥潭(谁拥有什么)的独立组织，就没法帮助他们的公司分析数据。”

技术使能者还是企业战略家?

随着IT渗透到组织的每个角落并且不在IT领导层的直接控制范围内，有些专家认为IT部门最有用的角色是提供指导，咨询和安全灵活的环境，以支持其不再拥有的通常基于云的系统。IT功能就像一个现代的电影制片厂，Intellyx的首席分析师Charles Araujo兼《IT的量子时代》的作者说：为什么所有关于IT的知识都即将发生变化。他说：“今天，电影制片厂拥有很多资源并帮助发行。但是他们正在集结很多实际制作电影的其它组织。”

尽管这可能听起来像是一个使灯光恒亮的角色，可以做到这一点的IT组织将为整个公司创造竞争优势，Baril如是说。

他解释说：“几乎所有组织都难以提供能够推动公司的战略眼光的信息架构和软件架构。能够创建一个快速响应不同计划和不同需求的平台是非常具有战略意义的，它本身就是一种技能，而拥有它的公司抢先竞争对手进入市场。拥有一个能让公司能以其所需的速度前进的信息架构和战略软件平台是一个出类拔萃的因素。”

但是一些观察家认为首席信息官应该定义战略，而不仅仅是启用它。Meehan说：“很多公司认为他们有一个首席信息官，他们真的有IT服务主管，如果你在关于基础服务(比如笔记本电脑的部署和桌面镜像以及帮助台)的IT调查中努力争取满意度系数，那么你是IT服务的主管，如果你仍然在你的后台努力使用一堆应用程序，你没有成本优化，集中化和标准化这些功能，那么你也是IT服务的主管。”

另一方面，他说：“如果你正在推动战略，创建一个数字化，高性能的工作场所，并以咨询的方式进行产品开发，那么你就是首席信息官。”

Fowler表示同意，例如，尽管通用电气的现场服务工程师非常满意他们的工作情况，但他向他们建议，现在是时候改变了。“我说：‘你们还停留在纸上功夫。’我们在为现场工程师建立的系统中整合了86个不同的功能。”因此，他说，其中一项服务去年的生产力增长了2亿美元。

他说：“多年来，我们一直在听说流程应该推动技术和技术不应该推动流程。我不相信这是真的，技术正在成为一个流程。在自动化世领域，与其说是人告诉机器做什么，不如说是机器告诉人做什么，应该让这些年来一直这样做的人来解释工作是如何完成的，我们应该具备信誉和影响力来建立更好的办法并把它展示给人们。”

如何应对IT部门以外的技术

Logicalis调查还向受访者询问了其组织的IT决策有多少是由首席信息官们处理的，以及业务主管处理了多少。只有6%的受访者表示，首席信息官作出100%的IT决策。

这个数字已经稳步下降了三年。曾经谈到如何关闭“影子”或“流氓”IT的首席信息官现在大多面对着他们可能不喜欢的现实：他们不再能够控制所有甚至大部分公司的技术决策。

如何处理你没有购买并且不监督的系统的安全性、合规性、许可和集成问题?一种应对方式是提供一个十分灵敏，快速和易于使用的环境，以至于公司中没有人想置身其外。

德勤(Deloitte)的首席技术官Bill Briggs说：“如果我明确地建立了安全策略和配置文件都就位的一个容器架构，我就不需要为控制权而战。”

“而不是让IT由基础设施团队主导，我希望尽可能地按标准将其自动化，以至于不用它都说不过去，因为它们建立在领先的平台上，你可以在几秒钟内完成设置。

人的技能至关重要。如果你与业务部门的领导人建立了关系，当你要求(而不是需求)参与技术决策时，他们会听取你的意见。

Coastal Credit的Brady说：“我们一直在努力与企业合作，说：‘请不要在我们不知情的情况下出去签署合同。我们想要这种总是让我们参与进去的的伙伴关系，那么我们就可以指出，也许还有另一个供应商做着同样的事情，但他们的集成工具更好，或者你想要的产品将解决你的迫切需要，但无法扩大规模。”

Brady说，这样的事情需要精巧的方法。她说：“如果你的方法是IT要掌管一切，他们最终不会和你说话，因为没有人想要从另一个部门那里感受到这个。”

相反，指出企业高管可能没有注意到的问题。Brady说：“你的人际关系越好，你了解业务就越多，人们就会转向你，他们通常很高兴有投入。”

尽管IT在劝说上尽了最大努力，当一个业务部门还坚持采购错误的产品，会发生什么?Brady说：“这种事情发生过。我们指出，X产品的集成工具很少，不是很好，需要业务用户的手动工作，他们没什么意见，他们把产品放到合适的位置，一年半之后，他们意识到它不工作了，他们已经达到了扩大和整合的程度，在那里唯一的答案是他们的部门要雇用更多的人。”

在这种情况下，她说：“这实际涉及到每个人都有多成熟，他们已经成熟到能承认产品不是一个明智的选择，之后他们是我最大的支持者。”