在“生态”这个新名词面前，很多企业感到左右为难。他们不知道选择哪一个类别加入，或者组建一个全新的生态系统时，不清楚从何处下手。

其实，无论是成为参与者还是要做领头羊，都逃不过我们曾为“生态型企业“开的那12剂药方。

但是，成为了“生态型企业”，还不足以让你的公司长期保持强健的体魄——你还需要通过持续的优化和演变，保证自身商业效能的最大化。

如何释放商业价值？

生态圈搭建不易，很多企业倾向于保持自己现有生态系统的完整性。

那些占据生态圈中心地位的公司，看似在商业活动中一呼百应，但德勤在《商业效能生态系统：提升商业效能的决策框架》报告中指出，大多数企业仍没学会利用自己的管理经验，释放生态体系的潜力。

丰田公司一直以来，与其供应商在一个链状生态系统中工作，但它基于双方积累起来的信任，创造出了更多价值。 

丰田制定了一系列对供应商有利的管理原则。比如，允许供应商决定在节省下来的成本中，有多少比例流向丰田，有多少为自己所用，一方面使供应商分担了丰田需要削减的成本，保证了整个供应链的长期利益，另一方面保护了供应商的短期利益，使得双方关系得以加强。

来源：德勤

生态系统的管理可以分为6个部分。德勤从调查中发现，大多数企业倾向于集中在每个领域中的左端（见上图），要想进一步提升生态系统的价值，还需要——

1. 松散结合：生态系统虽然用“连接”捆绑了不同企业，但要尽力避免紧凑。如果你在生态系统中采用了更松散的结合方式和生产模式，参与者们就能够在需要时快速重组，商业模式将获得更大的灵活性和更高的可扩展性 。

2. 访问管理：在符合共同目标的前提下，尽可能扩大参与生态系统的人数。

3. 行为管理：通过制定圈内的行为准则、执行规则和参与者绩效反馈闭环等方式，提高互动的潜力。

4. 激励机制：采用美誉、嘉奖、智力挑战等活动，促进生态体系的良性互动。

5. 行动方案：设立决策里程碑，要求必须在某个节点解决分歧、达成共识，让企业们不得不正面面对摩擦，刺激生产力。

6. 交互存档：记录下参与者之间互动的内容，由此对生态系统进行长期评估。

生态系统必须不断进化

虽然“优化”大有可为，但是德勤认为它只是短期策略。生态系统的分类，本身就是基于企业某一时间点的状态，它会随着商业活动的进行不断演化，一个生态系统也常常盘根错节地搭建在其他生态系统之上。

在竞争加剧和创新加速的过程中，静态生态系统中的组织，面临着被淘汰的风险。因此，为了确保商业效能最大化，企业必须通过进化，从一种生态系统类型转化为另一种（例如从链式到进程网络式），或者在已有系统中搭建新的系统。

例如，eBay在广义的匹配式生态系统之中（卖家和买家），又创造出了一些多样的在线商务网络，商家可以像在社区式生态系统中那样与彼此分享信息和经验。

如果圈内极少互动，每个参与者就只会增加“一点点”生态系统的价值。而当参与者间的互动增加时，即便参与者的能力保持不变，也能激发出更强的火花。

因此，管理者在设计生态系统时，需要考虑“第二次递增收益”，增加一些能够激发互动的复杂网格。随着参与者种类、互动方式的愈发多样化，他们在加速商业绩效提升过程中，能产生出更多有创意的解决方案，德勤认为，这种“演化”形式，往往能比“优化”更能制造出更大的价值，同时也不用像“创造新系统”那样付出巨大投资。

生态系统内隐藏着哪些风险？

但无论是“优化”还是“演化”，处于生态系统的企业都需要处理好两个问题——“增强信任”和“抵御风险”。

进化过程引发了一个悖论：“如何在拥有一个高度规模化的生态系统的同时，保持参与者之间深入互信的关系？”  

德勤认为，信任可以从个体刚开始参与到生态系统中时，就开始培养。为此，第一印象（包括组织者的品牌）至关重要，之后，组织者要为同盟们创造更广泛的互动机会，比如帮助它们形成跨公司“团队”、“小组”或线上社区。同时，生态系统的规则也影响到建立信任的能力，最成功的生态系统应该具有最少的规则限制，增强参与者们的 “自主权”。

在建立信任的过程中，如何更加“公平”地分配有限的奖励，往往会产生争议，一旦参与者们出现“非赢即输”的心态，往往会影响协作。

为此，分享经济利益的重点，应该从“分蛋糕”转向 “做大蛋糕”。当越来越多的人意识到，应参与到快速扩张的利益总和中时，矛盾往往会大大缓和。例如，在开放源码软件的开放式开发生态系统中，参与者们正在加强自己的技能，因为“创意代码贡献者”的声誉，将有助于它们更市场化，并获得大量的金钱回报。

同理，随着互动的增加，生态系统中每个参与者所面临的风险指数，也在日益飙升。

公开的知识产权（IP）：分享知识产权是有风险的，但它又与潜在的回报相平衡。

IBM为开放的开发式生态系统，提供了大量的知识产权，使自己可以专注于更有竞争优势的领域，同时刺激第三方贡献IP。但是，它只是将某些IP模块提供给广泛的生态系统，而将其他模块保留在公司内部。这种分阶段发布IP的方法，既可以激发生态系统的灵活性，也可以帮助企业进行风险管理。

文化冲突：来自不同组织的员工之间常常发生文化冲突，因此，生态系统需要通过招聘、培养 “门户式”管理者，让他们适应不同类型的商业文化，帮助参与者们进行协调。

病毒式的不利评价：在日益激烈的竞争市场中，不论是在公司运营所处的生态系统，还是在第三方的社交媒体中，负面的谣言都不可避免，会给各方参与者带来不快。但是，如果建立相关的监测组织，就能越早了解到潜在问题，并在危机来袭时及时调动资源应对。

过度设计：在建设生态系统的早期阶段，如果系统被设计得过于规范和全面，可能会阻碍参与者的有效互动。因此，设计者最好以简单的功能、尽可能少的规则开始，并通过观察，进一步演化生态系统，之后再为参与最多的部分输氧，将人们不感兴趣的部分剔除。

在初始轮廓基础上不断进化，才是生态系统成长的正确方式。