从忽视关键战略举措的轻重缓急，到未能调整项目估算，薄弱的IT管理实践正在威胁着IT部门完成工作的能力。

现代工作场所有两类扼杀生产力的因素：使你分心的琐事，以及迫使你把时间和精力用在错误的地方的严重扼杀生产力的因素。不管你喜不喜欢，薄弱的IT管理实践是催生了严重扼杀生产力的因素。

以下是八个导致IT部门偏离正轨的做法——以及如何为成功而做出调整的做法。

1. 忽视优先考虑战略项目

IT偶尔不得不江湖救急。当网上银行的服务器停机时，这是紧急情况。但恐慌往往很少见。相反，来自用户的特殊问题和变更请求则源源不断，这是更为重要的问题。让用户开心是一个有价值的目标，但你很容易成为短期思维的受害者。

项目管理精要(Project Management Essentials)的创始人Alan Zucker说：“大多数IT管理者和领导者所犯的严重扼杀生产力的行为是未能分清轻重缓急。很多IT组织都疲于应付重要的事情——从维护应用程序和基础架构到对中断和问题做出回应，以及响应不断变化的业务需求。组织不是确定工作的优先顺序，而是继续应对越来越多的项目。人们不断扩大正在进行的项目数量，而完成的项目的数量却下降了。质量受损。技能娴熟且积极主动的专业人士会感到沮丧。”

作为一名IT管理者，你需要通过关注高价值的项目来树立榜样。否则，贵公司永远不会在战略目标上取得进展。为了实现这些目标，请提高你的项目管理技能。

2.向管理层过渡时，作为贡献者的心态要得到保持

当IT专业人员进入管理层时，他们面临着困难的变革，因为他们作为管理者所面临的回报和期望大不相同。加拿大首席信息官协会的前主席Gary Davenport曾经看到，新的IT管理者在不适应管理时会导致生产力下降。

Davenport说：“通过从技术阶层升任IT管理者的人习惯于在他们晋升为管理层之前在详细的工作水平上获得奖励。当然，对更高层的要求与作为个人贡献者的要求是截然不同的。IT管理者在转型过程中可能会遇到挑战，这不足为奇。预警信号包括无法放开技术细节，同时也无法履行担任领导者的真正职责。有一个恰当的比喻是——他们担心如何布置在泰坦尼克号上的折叠躺椅，同时忽略了重要内容的大局。不要成为‘摆椅人’。”

首席信息官和IT管理者要在“重新摆放折叠躺椅”失败之前通过这一过渡来帮助支持员工。你要认识到，新的IT管理者将面临艰难的转型，并通过分享你一路上学到的经验教训来帮助他们。

3. 忽视了关系网的发展

工作中的会议仿佛日常饮食：太少或太多都会危及你的部门的成功。作为管理者，你对自己参加的会议具有重大的影响力。另一方面，有些会议对你的成功至关重要。如果你为自己工作或者经营一家IT公司，那么你可以借鉴Denis Zhirovetskiy的方法：

Adeptcore的总裁Zhirovetskiy说：“我们生活在一个节奏非常快的世界，你与新客户、新厂商、新员只是一言之隔。我花了很多时间与人交谈、参与会议、活动和阅读。我每周都试着与20到30人见面。”

作为企业IT经理，请调整这一理念以适应你的情况。定期与来自公司其他部门的新的潜在员工和利益相关者会面，这从长远来看是有回报的。

4. 充当企业的接单者

作为一名IT管理者，当另一个部门的管理者或高管要求采用新技术时，你应该如何应对?你处理这些要求的方式将会影响你的成功。

对Davenport来说，IT管理者需要以业务成果为重，而不是接单。他解释说：“IT管理者要始终致力于增加业务价值，而不仅仅是充当接单者。这意味着他们能真正理解业务战略并能成功地将该战略转化为有意义的成果。换句话说，要关注业务成果，而不是IT部门的具体活动和任务。虽然这些琐事很重要，但这不再是你的主要职责，并可能导致你成事不足，最终导致失败。”

多年来，IT领导者试图超脱接单员的刻板印象。为什么在企业接单会成为一个问题?如果销售副总裁认为“我们需要一个新应用”，而IT部门就这么创建了它，那么公司资源可能会被浪费掉，因为IT管理者没有另辟蹊径。

5. 未能为每周的胜利树立典范

在技术方面，我们交付的项目往往需要数周或数月的时间才能开发出来。使用遗留系统时，进程甚至更长。这些大型项目可能会在短期内让人失去动力，因为他们距离竣工遥遥无期。部分答案就在于为富有成效的一周定义参数，即使重大项目尚未完成。

项目管理精要的Zucker说：“我的办公室里有一个看板。我衡量每周完成的项目数量，并根据完成栏中每周结束时要完成的项目数量来衡量我的生产力。我通过使用看板并限制项目数量变得更高效了。我通过将受阻的工作和项目，以及他人的投入可视化，记录了正在进行的所有事情。”

Zucker的方法的关键是“限制我要做的项目的数量”。这说起来容易做起来难，因为你必须懂得拒绝别人。关键在于拥有一系列短期和长期的胜利。

6. 未能在短期和长期生产力之间取得平衡

在工作中，你的员工需要胜利的喜悦。如果让开发人员自行决定，那么他们和其他专业人士可能会关注短期的紧急任务。这些任务给人一种快速获胜的满足感，但它们可能不会对你的战略产生任何影响。

加拿大KPMH咨询公司的资深管理者Felix Acosta解释说：“当我为客户开发新的技术实施方案时，两名客户雇员接受了所实施工具的培训。其中一个人在几个月内迅速提高了生产力并参与其中，每天进行配置更改，另一个人大概在一年之后几乎没有能力这样做。鉴于以前的经验和角色是相同的，但这里是动机，背景和技能发挥的地方。”

7.未能调整项目评估

知道这一点是很重要的——何时向团队的工作评估发难，这是关键的IT管理技能。如果你频频发难，你的团队可能会觉得你不相信他们。如果丝毫不为难他们，你可能会对高层领导做出不切实际的承诺。 CodeWithJason.com的工程顾问兼创办者Jason Swett费了一番苦功才学到这一点：

Swett解释说：“在2015年，我曾在一家代理机构为一家知名的科技公司建立销售培训平台。在我加入该机构前，它已经为初级工程师分配了重要的工作。六个月过去了，该机构未能向客户展示其成果。我们在最后限期的前几周讨论是否可以如期完成。我是唯一一个指出这一点的人——我们的工作量要几个月(而非几周)的时间来完成。尽管我提出了警告，该机构决议要这么干。他们失败了。客户不仅解聘了该机构，而且还在重要的项目中孤立无援。”

避免这个问题需要有信心，并知道要提出什么问题。Swett建议使用以下问题：我们一次是否评估得过多?如果任务预计要一周或更长的时间，那么这表明工作需要分解为更小的任务，每个任务都应该得到单独的决定。我们是否过于乐观?他解释说，答案往往是肯定的。

8. 关注错误的指标

完成大量任务才是重要的，对吗?如果这种努力都付诸于错误的指标上，那么所谓的生产力并不会产生任何有用的结果。

Acosta说：“在IT领域，问问自己是如何衡量生产力的，这是非常重要的。其中一些可能性包括新代码的交付，基础设施的可用性，员工在每一个工单中工作的小时数。所有这些指标的问题都在于它们与收入或盈利能力等方面相当不一致，所以所有的组织都有管理IT的艺术。”