不同企业之间的竞争，已经从产品差异化进入到服务差异化阶段，服务业的范畴也早已经超越了传统的餐饮、酒店、旅游。一些看上去与“服务”毫无关联的企业，如IBM、宝洁都已经延伸了将自身的价值链，迈入了服务业的大营。而冷静声音之所以不绝于耳，是因为一些想依靠服务在市场中站稳脚跟的企业屡遭挫败，比如全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买就曾败走中国。

在制造业的高端部分，如研发、设计、品牌、销售都属于生产性服务，一旦转型成功，服务业就可以囊括金融业、房地产业、软件业等15个产业，他预言“未来好的服务业就是制造业。但是目前中国优质服务供给严重不足，仅2018年上半年，中国服务贸易逆差几乎与货物贸易顺差相当，而近年来，美国服务业已经为美国创造了约八成的就业岗位和GDP增长。

大势难挡，中国的服务业市场显然孕育着大量商机，但不是每一家主打“服务”的企业，都可以如期斩获自己瞄准的消费者。

百思买曾是当之无愧的“高端服务”专家，它的业务涉及选品、场景体验、收费延保服务、专业维修服务......在试水中国市场时，它的产品销售价格也远超苏宁、国美，百思买希望通过服务赚取附加价值。但是，百思买不以业绩为导向的企业文化，让很多中国员工感到水土不服，靠个性服务来赢得“回头客”和晋升机会的绩效考核体系也收效甚微。最终百思买只能关停门店、落魄地离开中国市场。

为什么一贯以服务著称的百思买却失守于服务？企业文化与领导力对提供服务至关重要，但它常常成为被企业忽视的一环。

它本是所有员工、利益相关者之间不言而喻的沟通准则，也是员工敬业度的基础。一旦在企业文化上缺位，很多公司就失去了可持续性发展的基石，三五年间就命丧红海、灰飞烟灭。

上个世纪七八十年代，美国企业在全球竞争中一马当先，其它国家与地区的公司都无力追赶。但当日本公司塑造出了强有力的企业文化时，这一局势就发生了扭转。随着阿米巴的渗透和集体主义的扩散，日本公司内部员工都协调一致、对自家品牌充满自豪感，并愿意为公司愿景付诸一切努力，这帮助不少日本企业纷纷跻身于世界领先阵营，与美国企业比肩。

对于服务业企业来说，它们涉及到人与人的直接互动，企业文化的作用就更为关键。陈春花就曾表示，服务业带给顾客的意外惊喜，往往来自于一线员工的“灵机一动”而非高层的苦心设计。比如，海底捞员工之所以可以放心大胆地进行创造性服务，是因为它对一线员工的充分信任和授权。只是，这种文化在短时间内无法效仿复制，它需要长期的积累和沉浸，渗透到员工选拔、入职培训、能力建设、沟通机制、激励原则上的各个环节。

诚信行物业曾经只是山东一家农村住宅小区的物业管理公司，18年间其业务遍及全球21个国家和地区。其董事长王宏杰透露，早期时，该公司很多文化程度不高的员工对于劳动纪律缺乏认同、懒于遵从，他们甚至无法理解管理层所推崇的“顾客就是上帝”原则，导致很多制度无法落实。但是他发现，这些员工对于中国传统的家文化有很强的认同感，为了给亲人帮忙而请假的事情屡有发生。诚信行改变了策略，发出希望每一位员工“把业主当亲人”的呼声，员工们感同身受、身体力行，由此形成了诚信行特有的“家”文化。

对泰康健康产业投资控股有限公司来说，企业文化“最薄弱的一环”则出现在人才环节。老人客户的各项养老需求，都急需得到专业化的服务，但由于中西文化对于社工的理解大相径庭，中国市场上的社工人才凤毛麟角。除了传统的招聘渠道，泰康尝试将自己的顾客培养成员工。目前，在其社区内的音乐指挥、合唱团音乐伴奏等职务，都由老人顾客来兼任。该公司高级副总裁兼首席市场官刘淑琴说，服务型企业的人才培养不仅要对标行业的优秀企业、找到合适的人选，还必须构建自己的培训体系，让员工真正认同企业的文化和理念。只有企业由内而外地创造出服务型文化，员工才能受到驱动并感染到消费者。

瑞士洛桑酒店管理学院执行教务长Inès Blal指出，服务业与“人”有着千丝万缕的关系，是一个非常复杂的行业，且现在正处于快速发展中。因此，市场竞争对其服务创新能力的要求在瞬息万变，企业文化也是如此。

对于诚信行来说，在出海过程中遇到的最大挑战正是企业文化。2011年它收购了一家香港物业管理公司，在与并后团队第一次交流时，王宏杰就表达了把诚信行发展了十年的“家文化”带到香港来的愿望，却遭到了当地团队的抵制——他们更习惯强调秩序和法治的企业文化。之后，诚信行在西班牙、美国等国家的并后管理也遇到同样的问题，他们甚至不得不解雇了加拿大本地公司的总经理，以帮助企业文化稳定过渡。

王宏杰说，当企业文化遇到冲突时，企业一定要对自己的文化保持自信，同时，在尊重当地文化和本地企业文化的前提下，促使两种文化慢慢融合。毕竟，要想开展一场轰轰烈烈的服务业冒险，企业文化不仅仅是个助跑器，它还是个整个团队日夜不竭的永动机。